売上が2年で17倍の急成長、要諦は「ゼロ次情報」──守屋実氏×カイテクが実践する市場No.1へのグロース戦略

厚生労働省の試算によると、2040年までに介護人材は約57万人不足すると言われている。しかし、これは単なる人材不足という以上に、より本質的な課題を抱えている。

それは「埋蔵時間」の存在だ。「介護人材が足りない」と言われながら、フルタイム勤務が難しい方々が未稼働の状態となっている。そしてその中には、優秀な有資格者も多数おり、貴重な人材が働きたくても働けない状況が生まれているのだ。この「埋蔵時間」の可能性は、介護業界だけでなく医療業界にも存在している。

この課題に真っ向から取り組み、急成長を遂げているのがカイテクである。その成長ぶりは目覚ましく、設立から5年で登録事業所数は約9,000所まで増加。登録ワーカー数も約50万人を超える規模にまで成長した。売上高の伸びも右肩上がりが続いており、2024年度は2期前比較で17倍の急成長を遂げている。

提供：カイテク株式会社

多くの有資格者が現場から離れている原因について、武藤氏は「柔軟な働き方を実現することが難しい現状が一因ではないか」と指摘する。

この課題に着目した武藤氏は、育児や家族介護など様々な理由でフルタイム勤務ができない有資格者の中に、「数時間なら働ける」という潜在的なニーズが眠っていることを見出した。そこでカイテクが提供しているのが、介護・医療の有資格者と介護施設・医療機関をつなぐ「スポットワークシェア」サービスだ。

求人掲載数・有資格者の利用率もNo.1に。
出所：プレスリリース（https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000023.000043426.html）

言うまでもなく、「介護・医療業界＝巨大市場」という認識は正しい。しかし、その実態は一枚岩の巨大市場ではない。例えば介護業界では、介護施設の種類や提供サービスの内容によって、それぞれが独立した一定規模の市場を形成しており、さらにその中も様々な要素で細分化されている。これらの市場が複雑に絡み合って「介護市場」を形成しているのだ。だからこそ、この市場の巨大さに魅力を感じて参入しても、介護市場特有の難しさを背景に多くの企業が撤退を余儀なくされている。実際、大手企業も介護人材マッチング市場への参入を試みてきたが、持続的な成功には至っていない。

介護現場特有の複雑さは、以下の3つの要因から生まれている。

デイサービス、グループホーム、介護付き有料老人ホームなど、施設の種類によって必要なケアの内容は大きく異なる。同じ「入浴介助(*)」一つを取っても、機械浴か個浴かによってスタッフに求められる経験値は違ってくる。さらに、認知症対応の有無や、利用者の身体状況によっても必要なスキルセットは変わってくる。

*入浴介助：要介護者など自力での入浴が困難な人に対して入浴を手伝うこと。

次に、安全管理の厳しさがある。介護とは言わずもがな、人の命を預かる仕事だ。万が一重大なトラブルが発生すれば、取り返しのつかない事態になりかねない。そのため施設は24時間365日の緊急対応体制を整える必要があり、一度でも信頼を失えば、その回復は極めて困難となる。

そして3つ目が、資格要件の厳格さである。そもそも有資格者しか働けないという大前提がある上に、「食事介助経験があるか？」「認知症の利用者への対応経験はあるか？」等といった細かな適性も問われる。さらに施設ごとに求められる特殊なスキル要件も加わり、適切な人材を見つけることは容易ではない。

実際のアプリの募集画面。「介護福祉士」などの資格や、「個浴、チェア浴、機械浴などの入浴介助経験」といったスキルが、明確に示されている

「施設とワーカー、両方の数を増やせば、おのずとマッチングが増えるだろう」という量的アプローチは、介護分野では決して通用しない。施設側の詳細なニーズとワーカーの経験値を丁寧にすり合わせなければ、現場でのトラブルや事故リスクを招きかねないからだ。

実際、カイテクは徹底的に“質”にこだわっている。まずは、介助が必要な利用者の特性や、施設内のオペレーション、設備状況を的確に把握することから始める。さらに、有資格者が登録した詳細な情報をもとに「入浴介助の経験はあるか？」「要介護度が高い方の介助経験があるか？」といったスクリーニングをかけた上で、ベストなマッチングを目指す。

一見、効率が悪そうに見えるこの“質”重視のアプローチが、実は驚異的な成長率を支える源泉となっているのだ。事実として、カイテクのマッチング率は90%を超える。一般的な介護業界の求人応募率が20%程度であることを考えると、圧倒的な数字である。

では、いったいどのようにしてこの“質”を実現しているのか？そこには、大企業やスタートアップの事業立ち上げを多く支援してきた新規事業家・守屋氏の存在と、彼が説く「ゼロ次情報」という独自の理論が関係していた──。

スタートアップの成長において、適切なメンターの存在は決定的な意味を持つ。

LinkedIn創業者のリード・ホフマンは、著書「マスター・オブ・スケール　世界を制したリーダーが初めて明かす 事業拡大の最強ルール」で「早い段階で適切な人物から率直なフィードバックを得ることは、アイデアを磨く上で最大のメリットをもたらす」と述べている。

ラクスルやケアプロなどの創業事業の立ち上げを牽引してきた守屋氏は、経済産業省のビジネスコンテストでカイテクと出会って以来、シード期からの投資・メンタリングを行ってきた。それは「テクノロジーだけでは解決できない、だからこそチャンスがある」という逆説的な考えに基づいていた。

カイテク社の戦略と実行を支える鍵となるのが、守屋氏から学んだ「ゼロ次情報」という考え方だ。これは、事業の進捗を圧倒的に加速させる原動力となっている。

守屋語録「ゼロ次情報」

いわゆる一次情報とは、自身が直接体験や調査を通じて得られる情報のこと。しかし、スタートアップが急成長を実現するためには、この一次情報の収集だけでは遅い。例えば、アンケートで「使いにくい」という回答を得ても、その背景にある真のニーズは見えてこない。

徹底的に現場に入り込み、顧客の行動や感情を深く理解することで得られるのが「ゼロ次情報」である。

多くの一次情報を積み重ね、それらを抽象化していくことで、次第に「顧客の立場で考え、感じられる」状態になる。つまり、顧客への"同化"が起こる。ここまで進んで初めて、圧倒的な競合優位性を備えた事業を立ち上げることができる。

「なぜこの施設はチャーンしたの？」「このワーカーが二度と来なくなった理由は？」ーー毎月のメンタリングでは、守屋氏は武藤氏に対して、シンプルだが回答が難しい、本質的な質問を投げかけた。

多くの起業家は口が達者で、それっぽい説明で済ませがちだ。しかし武藤氏は違った。わからないことは素直に認め、必ず現場で答えを見つけてくる。その真摯な姿勢が、守屋氏との強固な信頼関係を築いていった。

他には、守屋氏の「一つの施設も失注は許されない」という指摘も、カイテク社の成長において重要なフィードバックだった。介護施設は、デイサービスやグループホームなど施設の種類こそ違えど、地域内での密接なつながりを持つ。一つの施設でミスマッチや事故が起これば、それは同じ地域の他施設にも瞬く間に伝わり、「カイテクには任せられない」という評価が広がってしまう。だからこそ、一件一件の信頼関係を丁寧に積み上げていく必要があったのだ。

この教えを基に、カイテク社は地域密着型の「ドミナント戦略」を展開する。新規エリアを次々と開拓するのではなく、まずは特定地域で施設とワーカーの両方を徹底的に理解し、利用を広げていくことに注力したのだ。

「施設もワーカーも、選択肢が豊富でなければプラットフォームを使い続けてくれない」と武藤氏は説明する。

ここまで戦略と実行を精度高く実行できたのは、ある日守屋氏が武藤氏に見せた一つの資料が背景にある。それは、過去の事業で作り上げた500ページにも及ぶ新入社員向けのオンボーディング資料だった。

経営戦略から現場の細かい業務手順、さらには教育マニュアルまで、すべてを自身で作り込み、新入社員に2時間かけて説明していたという。

カイテクの強みは、こうした地道な取り組みで得た知見を体系化し、効率的に横展開できる仕組みを作り上げた点にある。たとえば、入浴介助を一つ取ってみても多種多様。サービス形態・定員数などの観点で分析すると、現場では様々なオペレーションが展開されている。こういった掛け算でパターンを見ていくと無数にあるように見えるが、カイテクにはこの引き出しが多くあるのが強いポイントだろう。これが類似のお客様に価値提供できる強さの源泉になっている。

一つのエリアで徹底的に築き上げた成功モデルは、他のエリアでも機能する。この再現性の高さが、カイテクの持続的な成長を支えているのだ。しかもそれは、単なる数値の上昇ではない。現場からの信頼を積み重ね、本質的な課題解決を実現してきた結果が、今まさに形になり始めている。そして、その先にカイテクが見据えているのは、一介の介護・医療スタートアップの成功という枠を超えた、より大きな構想だった──。

一見、カイテクの事業は「介護施設・医療機関の人材不足をスポットで埋める」というニッチな価値提供に見えるかもしれない。しかし、ここまで“ゼロ次情報”にこだわり、質を追求してきた理由は、より大きな社会変革を見据えているからだ。

(*)出典元：みずほ産業調査部「高齢化先進国ニッポンにおけるシニア市場のポテンシャルへの着眼」(2025年1月29日)

「介護はまだ先の話」と考える人も多いかもしれない。しかし、厚生労働省の調査によれば、日本の介護離職者は年間約10万人にも上るという。武藤氏自身、他の世代より早くに祖父母の介護に直面した経験を持つ。介護の問題は、近いうちに自分にも降りかかってくる。

これまでカイテクは大々的なPRを避けてきた。その理由は明確だ。事業立ち上げ期における最重要課題は、重大事故を起こさないためにオペレーションを磨き込むことであったからだ。

カイテクの成長は、単なる事業の成功以上の意味を持つ。介護人材の不足は、このまま放置すれば日本社会の根幹を揺るがしかねない問題だ。介護を必要とする人々への十分なケアが提供できなくなるだけでなく、現役世代の働き方にも大きな影響を及ぼしかねない。一方で、その課題解決と事業としての成長は、決してトレードオフの関係にはならない。それが、武藤氏の考える「ロマン（社会的な意義）」と「ソロバン（継続的に利益創出すること）」の本質である。

そのためにも、カイテクにはさらなる組織の強化が不可欠だ。これまでステルスモードで築いてきた基盤をもとに、カイテクは新たなフェーズに向けた体制づくりを加速させている。

現在、カイテクは積極的な採用を進めている。エンジニアはもちろん、カスタマーサクセス、事業開発、コーポレートなど、職種は多岐にわたる（採用情報はこちらから確認できる）。

社会インフラとしての介護を、テクノロジーと人の力で変革していく。カイテクの挑戦は、まさにこれからが本番なのだ。