資金調達しないと決めているわけではありません。あくまで、もともとのビジネスモデルや組織構造的にも収益が出やすい形だったのもあり、現時点では調達していないというだけです。

ただ、もし必要になった場合は慎重に考えたいと思っており、よく社内でも話し合っています。なぜなら、投資家も正社員採用と同じような同じ船に乗っていただく方だと思っているので、腹を割って話せるかどうかというのを重視しているからです。

プロダクトマネージャーには、「切り分ける能力」と「伝える能力」が必要不可欠だと思います。プロダクトマネージャーは、課題を探究する必要がありますし、その上で今もっとも解くべきイシューは何かというのを見極めなければなりません。また、それを見極めた上で周りに説明する責任もあるので、そういう意味で「切り分ける能力」と「伝える能力」のどちらも欠如していては厳しいかなと思います。

具体的な施策を洗い出せるかといったHowの部分も当然チームとしては重要ですが、必ずしもプロダクトマネージャーがやる必要はないと思います。そこは優秀なプランナーに任せるということも大事です。

新卒内定者時代に読んだ「イシューからはじめよ」は、ひよこが生まれて初めて見たものを親だと思うのと同じで、今でも読んでいます（笑）。バイブルという観点だと、「あなたのチームは、機能してますか？」にもかなり影響を受けています。僕だけでなく、ドクターズプライムの社内文化を形づくったと言っても過言ではないくらいですね。この本に合わせて文化をつくったわけではないですが、結果的にどんどんこの本の通りになっていきました。

また、ビジネスに限らず全人類におすすめしたいのは「言いにくいことをうまく伝える会話術」です。言い方・伝え方によってコミュニケーションの質が変わるという内容なのですが、誰かしらとコミュニケーションを取る場面がある人なら一度読んで損はないはずです。

プロダクト開発に関するエピソードだと、メルカリ時代に「リリース直前まで開発を進めたのにゼロから作り直すことになった」ことがありました。スマートフォンの出品体験を向上させる目的で、スマホからの出品の場合、スマホに最適化する「スマホ出品画面」という機能をつくったのですが、実はプロトタイプの時点で「イケる」という感覚がチームにありませんでした。それにも関わらず、一定のタイミングまでにリリースをしなければという意識を強く持ちすぎてしまい、開発を進めた結果、リリース直前でゼロに戻るという失敗をしてしまいました。

今となっては当然のことのようですが、これ以降、プロダクト開発ではプロトタイプをお客さまに触ってもらった上で、必ずチームで行けそうだという手応えを得られた状態（もしくは少なくともPMは強い確信がある状態）になってから前に進むというのを意識しています。

決して派手な施策ではないのですが、医師獲得のためのリファラルキャンペーンは効果的でした。僕らのビジネスモデルとしては、救急医療を行っている病院と、アルバイトで入ってくれる医師のマッチングなので、契約病院数と登録医師数が上流のKPIになります。そしてリファラルは登録医師数を増やすための施策だったのですが、具体的には医学部の卒業といったイベント行事に合わせたタイミングで紹介キャンペーンを行うという単純なものです。医師向けのサービスは結構あるのですが、ユーザーヒアリングをしていると、どのサービスを使うかは「口コミ」で決めることが多いとわかったので実施し、効果が出ましたね。

「解くべき問いが正しいか」と「同じことを繰り返さない」という2つはよく意識しています。1つ目に関しては、特にスタートアップのようなスモールチームにとっては大事なことだと思っています。リソースが限られた中で成果をあげなければならないので、いくつにも分散させるのではなく、資源を集中させる必要があり、そのために常に「これは本当に今解くべきイシューなのか？」と問うようにしています。

2つ目の「同じことを繰り返さない」というのは、似たようなことをやっているように見えても、必ず前回よりは前進している状態をつくるということです。僕らはアジリティー高く意思決定しているのですが、そうすると、外から見ると何度も同じことをしているように見えてしまいます。ただ、実際には左右に行ったり来たりしているだけではなく、螺旋階段を登るように前進しているのです。これを実現するためにも、ドキュメンテーションする文化は強く根付いていて、商談からヒアリングまでほとんどすべてがドキュメントとして残っています。

起業や新規事業はアートな部分が強いので、前提としてスピードはすごく大事にしています。しかし、僕らの場合は「人の命」に関わるプロダクトです。ですので、「精度」を重視する部分と、「速度」を意識する部分を切り分けて考えているのですが、これは決して命に関わるプロダクトに限った話ではないと思います。例えば、僕らは命に関わる部分の他にも、一度進むと戻ることが難しい、採用と資金調達についても速度より精度を重視しています。

医療機器や緊急搬送のシステムなど人の命に関わるものや、採用や資金調達といった「誰を船に乗せるか？」という意思決定は極限まで精度を高めることを意識し、逆にそれ以外の部分は徹底的にスピード勝負で動くという切り分けが大事だと思っています。

良い意味で両社は全然違うカルチャーだったので、それぞれの「自分にフィットする点」を抽出できたのは、まさに今の会社に活きているところですね。中の方や卒業生がよく言っていることですが、やはりカルチャーを含む「組織のつくり方」を学べたことはとてもポジティブに働いています。ドクターズプライムでもかなり早い段階でMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を決めましたし、中でも大事にしている「信頼」や「素直」などのキーワードを言語化できているのも、過去の2社での経験があったからかもしれません。