小谷 匠

一番は「事業数値をつくっていくことに対する解像度の高さ」ですね。実務的なところだと予実管理はすごく勉強になります。パーソル側との日常的なコミュニケーションもそうですし、他のグループ会社のP/L管理など見ていると常々感じます。

それに加えて、本当の意味でマーケットを俯瞰して事業をつくっている感覚はあります。スタートアップも大きな絵を描いてそれに向かって頑張りますが、そこに至るまでの解像度はかなり差がありますね。具体的な戦略、事業KPI、ロードマップなどは、学びが多いです。

実は時間が経ったことで変化した部分も大きいのですが、視座が上がったことでモチベーションを保っている、というのが回答になります。スタートアップをやるということは、グロースを目指すことですし、グループイン前はそう思ってやっていました。でもグループインすると僕らの時価総額という概念はなくなり、急にゴールやレールがなくなったような感覚になったんです。直後はそれで体調を崩したりもしたのですが、今は時間が経ったことで、「マーケットをいかに変革するか」というワンレイヤー上の目標やゴールを目指せています。

もちろん交流やノウハウ共有はありますが、前提として「どこまで求めるか」というのは最初に合意しておくと良いかなと思っています。例えば、僕らの場合はオフィスも別ですし、採用も自分たちでやっており、出向していただいている社員も1人もいません。

良くも悪くも僕らはプロダクト寄り、パーソルは営業寄りのカルチャーなので、ここを無理に合わせる必要はないと思っています。そしてパーソル側もそこをすごく理解してくれていて、グループイン前にその点をすり合わせていたので、すごくお互いにとってやりやすい環境をつくれていると思います。

その上で、パーソルのサイト運営ノウハウや人材業界関連の動向などは毎回シェアしてもらっていて、かなり戦略にも活かしていますね。シェアする部分と、そうでない部分を分けることが大事かなと思います。

一番変わったのは、求人にエントリーしてくれる方の属性ですね。転職エージェントを考えてもらうとわかりやすいと思うのですが、僕らの会社を紹介するキーワードがガラッと変わるんですよね。もともとは「スタートアップど真ん中」みたいな紹介しかされてこなかったと思うのですが、今ではパーソルという大企業の看板があるので「大企業の中でも、比較的チャレンジできる環境」という紹介のされ方に変わりました。そうなると、以前に比べて大企業出身の方は増えましたね。

また別のご質問にも回答しましたが、「ガバナンス」は大きく変わったポイントです。良く表現すると目線が引き上がる、悪く言うとかなり大変でした（笑）。

もちろん創業当時は目指していました。IPOはわかりやすい通過点の一つですし、パブリックになることで得られるメリットも大きいですから。

それでもパーソルグループに入るという意思決定をしたのは、プロダクト戦略上ベストな選択肢だったからです。企業の口コミサービス関連のマーケット動向を見ると、僕らのような情報コンテンツは、いわゆる転職媒体などのコンバージョン型コンテンツとの統合が進んでいます。リクルートが買収したIndeedやGlassdoorなどは、まさにそうですよね。

同領域の上場企業などを見ても、口コミ単体で戦うのは厳しい戦いになる気がしていたので、求人媒体を持つのは必然の選択肢でした。自前でつくってしまう選択もありましたが、僕らは時間を優先させました。もともとプロダクトをゴリゴリつくっていた組織なので、そんなチームが営業組織をつくるのには5年かかる。そう考えると、営業のナレッジも顧客基盤もあるパーソルグループでやるのが、一番良い選択でした。

正直な話、悪い会社があったかどうかはわかりません。見極めるのもかなり難しいと思いますし、嗅覚に頼る部分もあるかなとは思います。ただ、お互いに出している「情報量のギャップ」は、見極める上でヒントになるかもしれません。大企業側も買収後のメリットは求めるはずで、そうなると事業数値含めて向こうが全然出さないというのはおかしい。明らかにこちらサイドの出している情報が多い場合は、黄色信号かもしれません。

もちろん起業家自身の目標や経営戦略、タイミングなどの要素が合えばという前提でお勧めはできます。理由は「目線の引き上げ」と「事業シナジー」の2つです。

まず「目線の引き上げ」についてですが、グループインするといきなり大手企業（例えば上場企業基準）のガバナンスと事業計画、市場へのインパクトを求められるようになります。シリーズA.Bくらいのスタートアップからすると、まったく違う世界に来てしまったみたいな感覚です（笑）。また、大型ファイナンスをした後のような長期目線での戦い方ができるので、自然と視座が上がっていくメリットがありますね。日常的な会話の内容すら、まったく変わってきます。

あとは当然「事業シナジー」も大きいです。僕らは交渉時からこの点を意識していて、かなり時間をかけてコミュニケーションを取りました。まずバリュエーションの交渉は置いておいて、自分たちの事業戦略・プロダクト戦略から逆算して予算獲得以外の点でどのような事業シナジーが出るか、事業の成長角度を上げられるかを模索し、しっかり合意のもと交渉を進めたという感じです。