「組織文化を“プロダクト”として進化させよ」──元プレイド・現RightTouch佐瀬ジェームズ氏が描く、組織と事業の循環的成長モデル

2024年9月、顧客体験（CX）プラットフォーム『KARTE』を展開するプレイドおよびそのグループ企業のARR（年間経常収益）が、100億円を突破したというニュースが話題を呼んだ。そんなプレイドグループの中で、独自の組織文化で急成長しているスタートアップがある。プレイドからスピンオフし、現在は同グループ内で独立したSaaS事業（カスタマーサポート領域）を展開するRightTouchだ。

こうした「徹底した言語化」が生まれた背景には、スピンオフ元であるプレイドに約7年間在籍した経験が関係している。プレイドはアーリーフェーズでは「データによって人の価値を最大化する」というミッション以外は、あえて言語化することを最低限に留めていた。そこには、多くを形（言葉）にすることは縛りになる、例えば解釈の歪曲化が生じたり、定められた枠から出られなくなることへの懸念があったからだという。

では、なぜRightTouchは異なるアプローチを選んだのか。プレイドのような密なコミュニケーションを通じて抽象的なミッションを共有できる組織形態は、比較的メンバーが少数かつ深く対話できるフェーズで成立しやすい。一方、RightTouchは設立から1年で組織が倍増し、複数の新規事業を次々に生み出す状況にあった。こうした急拡大・高スピードな環境下では、全員が素早く共通の方向性を理解・共有するために「言語化」による即時的かつ明確な基盤構築が必要だったのだ。

プレイドが「非言語」を重視した背景には、言葉で固定化することへの慎重な姿勢があり、RightTouchは、むしろ積極的に言語化を進めることで、組織の持続的な成長を目指しているといった構図だ。

自身の経験から組織が成長するための独自の概念を構築し、RightTouchの強力な屋台骨をつくり上げているジェームズ氏。こうした彼の判断は、具体的な成果となって表れつつある。詳細は後述するが、まず彼が提唱する「カンパニーマーケットフィット（CMF）」という概念から紹介させてほしい。

ジェームズ氏のRightTouchへのフルコミットでの参画は2023年10月から。「再現性のある非連続」、つまり非連続的なイノベーションを持続的に生み出すことを自身のテーマに掲げるジェームズ氏は、コミュニケーションを基軸に主に事業サイドとコーポレートサイドを横断して担当。無形の組織文化や価値観を明確に言語化し、全員が参照できる共通基盤をつくることで、会社全体で新しい事業を生み出し続ける状態を目指す。

そんなジェームズ氏が提唱している独自の概念が「カンパニーマーケットフィット（CMF）」だ。プロダクトのマーケット適合度合いを表す「プロダクトマーケットフィット（PMF）」という概念があるように、会社自体も市場との適合が必要なのではないか。

言い換えれば、PMFが「顧客ニーズに対するプロダクトの適合度合い」を示す概念だとすれば、CMFは「企業が提供する価値観、組織体制、人材像が、市場や顧客の期待・ニーズとどれほど噛み合っているか」を測る視点である。これにより、採用戦略や組織文化の更新が、市場の変化に合わせて調整しやすくなり、会社と顧客が同じ方向を向き続けられるのだ。

このCMFという概念と先ほどのカルチャーの言語化。これらの関係性について、ジェームズ氏は2つの観点から説明する。

このように、CMFは単なる理論ではなく、実践的な組織運営の指針としても機能している。

このように会社と市場の方向性を合わせ、循環的な成長を目指すジェームズ氏だが、そのためには従来型の組織運営では十分ではないと考える。

通常、組織制度や文化のアウトプットとしてのバリュー（行動規範）は、一度策定すると固定化されがちだ。特に、昨今の急成長スタートアップにおいてはプロダクトや事業の進化スピードが加速しており、バリューを固定化してしまうことは、その進化の足枷になる可能性もある。そこでジェームズ氏は「組織文化をプロダクトとして扱う」という斬新なアプローチを考案する。

ジェームズ氏が提唱する「組織文化をプロダクトとして扱う」とは、ミッションやバリューといった組織の基盤となる要素を、固定的なものではなく、市場や事業の変化に応じて継続的に進化させていくべき“プロダクト”として捉えることを意味する。例えば、半年ごとにバリューを更新し、組織の成長フェーズに合わせて具体的な行動指針を見直していく取り組みなどだ。プロダクト立ち上げやプロダクトマネジメントを長らく行なってきたジェームズ氏だからこそ、組織運営にそのエッセンスを溶かすことができるのだろう。

RightTouchでは、コストセンターとして捉えられやすい従来のカスタマーサポートに対する認識や役割を超えた新しい価値創造を目指している。カスタマーサポート領域の構造的な課題を解くためには、既存プロダクトの改善（1→10）と並行して、新規事業の種（0→1）を見出し続けることが事業成長の核であり極めて重要だ。そのため、職種の垣根をなくし、全メンバーがプロダクトと顧客に密に関われる横断的な体制を整えている。

組織文化をプロダクトとして捉え、継続的にアップデートしていく。こうしたアプローチは、具体的な成果と共に非連続な成長の原動力になっている。1年で20名から40名への組織成長を実現し、さらに2023年秋には単一プロダクトだった事業が、現在ではリリース直後のものを含めて5つにまで増加し多角化。また公開前の事業開発が複数同時並行で進行しているのだ。

CMFの追求と組織文化のプロダクト化を通じて、持続的なイノベーションの仕組みづくりに挑むジェームズ氏。その先に見据えているのは、カスタマーサポート領域における抜本的な改革だ。

原点となったWebサポートの取り組みを核に、RightTouchでは「コンパウンド型」の事業開発を展開。カスタマーサポート領域において、既存の事業に留まらず、新しいプロダクトを継続的に開発し、解決できる課題の幅を広げ、より多くの顧客や業界に価値を提供していく考え方だ。

CMF、組織文化のプロダクト化、そしてコンパウンド型の事業開発。これらの取り組みは、単なる組織づくりの手法ではない、とジェームズ氏は語る。

組織と市場の適合性を追求しながら、組織文化そのものを進化させ続けるというジェームズ氏の取り組みは、スタートアップにおける新しい組織モデルの可能性を示している。既存の枠組みにとらわれず、独自の概念を打ち出し、それを実践に移していく姿勢は、まさにShaperと呼ぶにふさわしいのではないだろうか。