“何でも屋”が、急成長組織の架け橋へ──CS→PMM→VPoRと進化を遂げ、ログラスの急成長を牽引する浅見氏から学ぶグロース貢献

浅見組織改編前は、経営陣すなわち代表の布川が既存事業と新規事業を担っており、一人で両利きの経営を行うような状態でした。ただ、既存事業を着実にグロースさせていきながら、新規事業を推進して連続・非連続の成長を追求する中で、後者にリソースが割けずに悩んでいたんです。

理想的なSaaSスタートアップとしての成長を実現するためには、連続・非連続の成長をしっかり両立させることが欠かせません。そのため、経営陣は既存事業についての意思決定権をほとんどすべて、現場に権限委譲することを決断しました。私が就任した事業本部長／事業執行役員VP of Revenueはレベニュー責任者を意味します。既存事業の収益に対して責任を持ち、営業やマーケティングなどの部門を統括。顧客ニーズに基づいた製品の開発に関わり売上目標の達成を目指します。

浅見NPO職員だった頃は、学生に向けたプログラムの企画から運営まで、本当に何でも担当しました。学生の受け入れ体制を整えたり、プログラムを評価したり。一人で複数の役割をこなさないと組織が回らない環境でしたね。

浅見エムスリーキャリアやLITALICOでは、売り上げが1億～3億円ほどのフェーズの事業を任されていました。プロダクトマーケットフィット後から、グロースまでを見てきたんです。事業責任者としてセールスやサービスデリバリー、マネジメントと幅広い役割を担いました。事業の数字を見ながら、現場の声も拾い上げる。そういった両面からの視点が必要でした。

浅見SaaS企業が成長していく中で、必ず組織・役割の分断や衝突が起きます。例えば、セールスとカスタマーサクセスの連携不足で顧客体験が悪化したり、ビジネスサイドとプロダクトサイドで意見が衝突したり……。でも、私は現場もマネジメントも経験してきたからこそ、両者の目線を合わせコミュニケーションを促す役割を担おうとしてきました。“何でも屋”は、さまざまな立場の人に共感でき親密な関係を築くことができ、組織の中でつなぎ目として重要な存在になり得るのではないかと感じます。

浅見プロダクトが市場にフィットし始めた段階では、『Loglass 経営管理』で顧客の課題が解決できることを理解してもらうことが大切です。お客様からの期待が大きければ、要望も増えていきます。いかに、お客様の期待に応えていくか、頑張りどころでした。

浅見私が大切にしているのは「プロダクトは、受注・導入されれば良いわけでなく、お客様の中で価値が出て初めて完成していくもの」という考え方です。お客様と向き合うからこそ、さまざまな難しい課題が見えてきます。各課題の優先度や緊急度を理解してもらうため、プロダクト側のメンバーにも、お客様の生の声を届けなければなりません。そのため「要望を解説する会」の運営を務めました。

浅見お客様からの要望を言語化・数値化してそのまま共有するだけでは、本当の課題は伝わらないんです。「お客様は、これだけ強く望んでいる」という温度感を伝えたくて、直接話し合う場を積極的に設計していきました。

ビジネス側は「お客様の課題をどうにか解決してあげたい」、プロダクト側は「開発は難しいけど、確かにその課題解決は重要だね」と応えてくれる。そうやって両者が歩み寄れる場所を作っていく。それが当時の私の役割でした。

浅見例えば、ゲーム会社様では複数のプロジェクトが並行されており、各プロジェクトで切り分けて正しい経営数値を出すことに工数がかかるという悩みが多いようです。同時に、一人ひとりにどのデータまで閲覧権限を渡すのかという管理も悩ましくなります（象徴的なアカツキの事例がこちら）。

また一方で、商社様のような業態では、全国規模でさまざまな業務を担いますから、実績データだけで膨大なボリュームになる。その集計作業だけで大きな工数がかかり、分析作業が複雑という課題を抱えています（象徴的な住商メタルワン鋼管の事例がこちら）。

『Loglass 経営管理』はホリゾンタルなSaaSプロダクトのため、業種や業界を問わずに使用できます。そのため、全業界に向けて一斉にマーケティング・セールスしていくという発想になりがちなのですが、そうではなく特定の業界に価値を提供して徐々にお客様を増やしていく。それが、ログラスにとって本来あるべき姿だと思ったんです。

まずどの業界にアプローチすべきか。プロダクトをどのように見せるのか。そのための責任者が必要だと思いPMMを創設しました。

浅見「今、向き合うべきお客様は〇〇業界です」と伝えると、営業メンバーも開発メンバーも業界について学んだり、業界の人の声を聞きに行ったりするようになりました。このような習慣ができたことは非常に大きかったですね。また、業界別のトークスクリプトを作成することができて、オペレーションを磨くことができました。

浅見ARRを着実に成長させていくために、2つの指標を重視しています。1つがパイプラインです。SaaSのモデルってファネルで動いていくので、どれだけお客様に会えていて、どれだけの期待をもらっているかを把握しています。ここの金額により、1年後のARRが見えてくるんです。

2つ目が継続率です。前年からのお客様がどれだけ現在も継続してくれているかという指標ですね。これは、シンプルにSaaSビジネスにおける成績表だなと思っています。

浅見私は、自分自身を成長させて価値を提供できるようになりたいと思っていました。これは持論なのですが、「価値を提供できる＝責任が持てる範囲が広がる×責任が持てる時間軸が伸びる」ことだと考えているんです。

大きな価値を提供できるようになれば、組織や社会にインパクトを与えられるようになれるので、常に半年先の自分はどうあるべきか？を意識するようにしています。

私のこれまでのキャリアで、事業本部長／事業執行役員VP of Revenueに就任して、100人以上のマネジメントをするのは未知の領域。「何をすればよいかわからない」「何がわかっていないのかわからない」みたいな状態に陥るとパニックになり組織も自身も成長が止まるため、常に1歩先を見るように意識していますね。そして、先人の知恵を借りて、コンフォートゾーンを広げるというのを意識しています。

「良い景気を作ろう。」というビジョンに共感できてログラスに入社を決めたので、組織や社会にインパクトを与えられるように成長していきたいです。