特にスタートアップでは、「今期いくらだったから来期はこのぐらいで」というような現状立脚の目標設定ではなく、将来を見据えたチャレンジングな目標が置かれることがしばしばです。

そうすると、目標に対して、現実の活動とどう結びつけていくかの部分が特に重要です。

営業マネジメントの現場では、「目標」と「計画」が混在して使われがちですが、「目標」と「計画」の言葉については、切り分けて使うことをお勧めします。

目標というのは、日々の営業活動を進めるにあたって、実現・達成をめざす水準のことです。「売上目標」や「受注目標」、あるいは「プロセス目標」「行動目標」など、要は、この水準を目指しましょうというものです。

一方、計画というのは、見込みや予測に対して実際の結果がどうだったか、そして次にどうするかといったサイクルを効果的に回すためのものです。精度の高い売上予測（フォーキャスト）ができ、実際と乖離があった場合にはその際の分析ができると、予実管理がしっかり回っているということになります。

イケイケの経営トップからチャレンジングな目標が降りてきたところで、それを「なんとか気合いで達成しよう」と走り始めてしまうと、しばらく経って思うように進捗しなかった際に、現場の疲弊感が大きくなってしまいます。ですので、初期の段階で目標を達成するための道筋を分解し、どのぐらいの活動ができていればその目標に到達するのかを具体化な計画に落とし込み、組織内でコミュニケーションすることが必要です。

今回は、目標達成につなげるための「計画策定」についてお話をしていきます。

計画の立て方は、扱う商材や活動の実態によって異なってきます。以前、別の記事でも解説しましたが、ここでは大まかに、「ルート型」と「アカウント型」というタイプ分類をしてご説明していきます。

例えば、個人あるいは個人事業主（店舗のオーナーや中小企業経営者など）を対象に、たくさんの行動量が求められるような営業は、「ルート型」に当てはまります。１件１件の提案を丁寧に時間をかけて作り込むより、どれだけ多くのお客様に対して接触していくかの「量」が前提となり、ある程度の量が積み重なることで結果が出やすくなります。

最近では、インサイドセールスがクロージングまで担うといったケースもちらほら見られます。そういった場合、インサイドセールスの中で商談からクロージングまでのステータスを見ることになりますので、ルート型の営業構造になります。

もちろん、フィールドセールスでいわゆる「新規開拓」がメインの営業担当も、たくさんの行動量をこなしながら受注を目指すので、ルート型の世界観に近くなるはずです。

一方で、ターゲットが大企業であったり、複数の関係者の合意を取りながら検討が中長期化する高額商材の提案を作り込んでいくようなタイプの営業は、「アカウント型」になります。アカウント型の営業は、１件１件の提案活動に対するカスタマイズや、お客様を研究したり情報収集をしながら提案を行っていくことが求められますので、一人ひとりの担当できるお客様数や提案件数に限りがあります。

限られた数のお客様に対して、リピートや深掘り中心に活動している営業担当は、アカウント型の特徴を帯びてきます。

特にBtoBスタートアップでは、経営メンバーが大企業の新規開拓をして売上を伸ばしてきた状態から、中途入社した営業メンバーにも大企業向けの活動をしてもらうところで壁にぶつかるケースが少なくありません。

大企業向けの提案活動は、関係者も多岐に渡り、1件が決まるまでの期間も長くなります。ここを、「創業者が気合いで売る」ステージから、組織的にマネジメントする段階に移行できるかどうかが重要です。

では、それぞれのタイプごとに、どういった計画策定が求められてくるのかを考えてみましょう。

ルート型の場合、個別のお客様単位ではなく、全体的な活動の量や質を俯瞰した計画が必要になってきます。例えば、8月に売上目標2,000万円となっている場合に、受注から納品までにかかる期間が１ヶ月であれば、8月に必要な売上は、１ヶ月前の７月に受注をしていなければなりません。そして、7月に2,000万円の受注をするということは、１件あたりの平均受注単価が400万円なら5件の受注が必要、ということを指します。

ただし、7月にいきなり5件の受注が生まれるわけではありません。見積からクロージングまでの期間を想定して、7月より前に見積提示が必要です。見積からクロージングまでに1ヶ月かかるなら、7月に受注を見込むための見積提示は6月になされていなければならない、ということになります。

すべての見積が受注に結びつくわけではありませんので、受注率を25%とすると、6月に20件の見積提示が必要です。そして、この見積提示もすぐに生まれるわけではないので、逆算して、必要な初回訪問件数を考えます。

初回訪問から見積提示まで2ヶ月程度かかり、かつ、初回訪問しても見積提示まで到達するのが3件に1件なら、4月に66件の初回訪問件数が目安となります。

さて、今度はアカウント型の場合です。

アカウント型は、営業が担当するお客様の数が限られています。また、1つ1つの案件について具体的に見ていく必要があります。また、リピートやアップセルなどをいかにして効果的に獲得していくか、新規に提案するのはいつのタイミングか、などを考えます。

アカウント型の場合は、ある程度、既存のお客様や既存の案件を想定した計画になるでしょう。

特にお客様が大企業になってくると、「毎年、このあたりの時期に発注が決まる」「昨年あったこの案件のリピートを狙いたい」といった、時期の要因などもにらみながら、活動の漏れがないようにマネジメントしていくことが必要です。

どの月（あるいは四半期）にどの案件を見込むか、そしてそのためにどういった活動が必要になっていくのかのアクションプランを顧客ごとに考えていくのがアカウント型の基本です。例えば、図で言うと「A社の○○案件」で、7月に2,000万円の数字が見込まれています。

この2,000万円を実現するためには、当然ながらそのための提案活動が必要ですが、アカウント型では、行動の中身や質が大きく問われてきます。ですので、赤の枠で囲まれた「受注のために必要な活動期間」において、どういった活動をするのかを、マネジャーとメンバーの間ですり合わせていきましょう。

例えば、受注をしたい月の何ヶ月前には、検討開始となるのか。そこに合わせて、どのように情報提供しながら案件化を狙うのか。キーパーソンに会っておくべきなら、早めに上司同行をセットして・・・といったように、1件1件の商談に対する計画性がアカウント型の営業には必要です。

さて、ここまで、「ルート型」「アカウント型」それぞれの特性に応じた計画の立て方について解説してきました。

通常であれば、会社全体の計画を立てる際に、既存顧客がゼロでなければ、ルート型（もしくはアカウント型）どちらか一方だけ、というケースは少なく、既存顧客に対する活動はアカウント型で、新規開拓活動はルート型で計画を立てる、というように、組み合わせていくことになるでしょう。

こういった計画を立てる際に、特にスタートアップでは「受注計画と採用計画がリンクする」ことが前提となります。いま組織にいない（採用予定の）メンバーによる活動からあがる売上をどう織り込んでいくか、そのポイントについては、「営業の標準モデル」ができていると便利ですので、次回の記事にて解説していきます。