前回の記事では、ルート型の営業モデルにおいてはまず行動の量を増やし、そして行動の質を上げることが勝ちパターンである、ということについてお伝えしました。

誤解のないようにお伝えしておくと、これはなにもルート型に限ったことではありません。アカウント型の営業モデルにおいても新規開拓が必要な局面においては、見込み客や「ヨミ」を増やすためにまずは行動の量を増やしていき、その後質を上げるというプロセスが必要になってきます。

こういった行動の量や質を上げていく上でうまく進めばいいのですが、どうしても思うようにメンバーの行動の量や質が伸びない、という時期があります。そういった場合にどのようにマネジメントを進めていくか？について今回は考えていきたいと思います。

まず、行動の量が増えないといったときに何が必要なのでしょうか？メンバーの行動の量を増やす、という観点で重要な2つのポイントを、図1にまとめました。

1つ目は、行動の量についての計画作成、2つ目は行動の量を増やすための優先順位の付け方に関するディレクションです。

まず、1つ目の行動量の計画について考えましょう。

よく、ルート型の営業組織やアカウント型でも新規開拓を増やしていく局面において、テレアポや飛び込みについての行動量を定められることが多くあります。

例えば、一日に30件電話を掛ける、や、一日に30件訪問するなどといったように、まずは、規定の行動をどのくらいこなすか？という目標のことです。もちろん、行動量を増やしていくうえで、定量的な目標があったほうが良いのですが、注意しなくてはならない点があります。それは、その行動量の目標が、メンバーに腹落ちしているかどうか、です。

その行動量に腹落ちするためには、目標とする受注額や売り上げから必要なアクション数を逆算し、「このぐらいの量が必要だよね」ということがしっかりと相互認識されている必要があります。

営業のプロセスを分解したものが図2です。件数に当たる指標と、あるプロセスから次のプロセスへの転換率をまとめたものです。それぞれのプロセスをどのくらいの件数や転換率で達成できればいいのか？ということについて、目安がメンバーに共有されている必要があります。

例として、アクションの行動目標を逆算で算出する方法を挙げておきましょう。

仮に受注額として1000万円を目標にするのであれば、単価が100万円の商材だとすると、10件の受注が必要になってきます。そして、10件の受注を取るためには、受注率が20%だとすると、50件の提案活動が必要になってきます。ただし、出会ったお客様全てに対して提案ができるわけではない、商談化するわけではないため、50件の提案をするうえで、訪問したお客様の内2件に1件は提案ができるチャンスがもらえる（案件化率50%）、とすると、100件のアポ取得が必要になっていきます。

そして、100件のアポ取得のために、アポ獲得率が電話に対して20％なのであれば、そのさらに5倍のアポのためのコール件数（この場合500件）が必要になるという風になります。

このように、必要な目標値を逆算して試算したときに、1人の営業メンバーで対応可能な作業量かどうかをマネジャーや経営層が検討していきます。しかしここで、注意するべきは、これらの社員ごとの数値データを取得するためには、おおよその目安を計算するためのデータがたまっていなければなりません。

このデータがある程度手元にない状態でメンバーの行動量をなんとなくで増やし、いたずらに行動量目標だけを掲げ、毎日毎日の行動量の目標ができたかどうかだけを詰めていくようなマネジメントになってしまうと、どうしてもメンバーの方が疲れて行ってしまします。そのようなときは、チームの目標達成のために自分がどのくらいの数値を達成しなければならないのか？を考えるプロセスにメンバーを巻き込むことが重要です。

特にベンチャー企業においては、営業においてプレイングマネジャーが多い影響もあり、スタープレイヤーが過去の自分の行動量実績に基づいてメンバーにも行動目標を与えている場合が多いため、注意が必要ですね。

メンバーやチームでの目標アクション件数を定めたいときには、各指標や転換率を一緒になって計算しながら、「我々は今、何件電話したら、どのくらいの率でアポが取れるのか、そしてそのアポに対してどのくらいの割合で案件になるのか」を考えていくと効果的でしょう。メンバー自身も「自分も一緒に考えたことだから」ということで目標達成へのモチベーションも高まるはずです。

このプロセス抜きで、マネジャー・リーダーから行動量目標だけを押し付けてしまうと、どうしても行動量を達成することに対する心理的負荷のほうが大きくなってしまう、という悪い状態になってしまいます。

そして、行動量が出せるようにある程度慣れてきたら、次の2つ目の課題が登場します。忙しくてなかなか新規のための行動時間割けない、という問題です。この、時間が割けないという問題に対しては、行動の優先順位に対するディレクションが必要になっていきます。優先順位に関するディレクションにおいて重要な考え方をまとめたのが図3です。

例えば、行動量としてアポの件数を増やしましょう、という風にプロセスの一部の数値目標だけ上げていくと、「どんな質のアポでもいいから数を増やそう」とメンバーは考えます。しかし、アポの件数が増えていったとしても、有効なアポが増えていかないと、プロセスの一部である行動量は目標達成したが、本来達成したい営業目標（受注目標）が達成できない、という結果に終わってしまいます。

そこで、どういったアポを増やすべきなのか？に関して、優先順位のディレクションが必要になってくるのです。

これ以外にも、例えば提案書の作成にいたずらに時間がかかっていて、なかなか訪問に時間が割けない、という問題が起きることもあります。そのようなときは、提案書を毎回0から作るのではなく、「会社として用意したテンプレートやツールを必ず活用して提案書を作成しましょう、そして浮いた時間を訪問にあてましょう」という様に、時間を使うべきでないアクションの明確化・ディレクションも必要になってきます。

まとめますと、限られた時間の中で最終的に達成したい結果を追求するためには、営業の各プロセスについての優先順位づけについて、メンバーが腹落ちした状態で共有できていることが重要になってくる、ということですね。

今回お伝えした、行動量の計画、および行動の優先順位に関するディレクション、の2つを通して、メンバーごとに必要な行動量を増やしていくサポートをすることが、営業マネジメントのPDCAにおいて重要なのです。

では、行動量が改善できた後に、どうやって行動の質を担保していけばいいのでしょうか？

次回は、行動の量が増えたけどなかなか受注に結び付かないといった、営業における行動の質の問題についてお話していきたいと思います。