皆さんこんにちは。TORiX株式会社の代表を務めております、高橋浩一と申します。以前、「勝てる営業組織の戦略的な作り方」というテーマで連載をさせて頂き、おかげさまで大きな反響を頂きました。

弊社では「再現性」をテーマとして、大手企業や成長ベンチャーの企業様を中心に、営業の研修やコンサルティングを提供しています。私自身も3万人以上の営業の方々とお仕事でご一緒してきました。

この2〜3年で営業を取り巻く環境はガラッと変わってきていると感じます。

特にここ最近、「Sales Tech」という言葉を耳にする頻度が増えました。従来はアナログのイメージが強かった営業についても、営業管理のためのSFA（Sales Force Automation 営業支援システム）が普及・浸透してきました。また、見込客を育成するMA（マーケティングオートメーション）と連携させたインサイドセールスによって、営業が訪問する前に確度の高い商談を作る動きをはじめ、科学的・体系的なアプローチを取り入れた営業組織も増えてきています。

しかし、多くのスタートアップ営業組織から日々聞かれるのは、「社長や創業メンバーなど、一部のスーパー営業マンに頼りきりで、どうしても営業が属人的になってしまう」「KPI管理の仕組みを入れようと、SFAを導入したが、うまく使いこなすのが難しい」といった声です。

特に、スタートアップは、創業初期においては一部の「超人」がゼロから価値を創り上げるプロセスが必然的に伴ってきますので、こういった属人化が非常に起こりやすくなります。

このまま「売れる力を持った人が何とかする」ということになると、いわゆる3K（勘・経験・気合い）による営業マネジメントになりがちです。

私自身、自分が創業役員として事業統括を担当していたベンチャー企業で、最初の3年間は「とにかく自分がいちばんたくさん売る」「難しい大手の新規顧客を自ら開拓する」やり方で数字を作ってきましたが、その反動で、メンバーが増えてきたタイミングで組織が成長の壁に突き当たりました。

組織が大きくなってくると、こういった属人化による3K（勘・経験・気合い）が、深刻な反作用になってしまいます。

売れるやり方が言語化されておらず、メンバーが「戦場」でボロボロになりながら戦い抜き、結果として生き残るのは非常に高いモチベーションを持った人材のみ・・・となりやすくなります。

そこで、一念発起して着手したのが「プロセスマネジメント」です。

目標を着地見込みのフォーキャストで追いかけ、見込みに対してどう進捗しているのかをなるべく手前段階でKPI管理する。そして、受注・失注の要因をカテゴリ化して、受注の成功事例を組織に横展開しつつ、同じパターンの失注を繰り返さないようにする。そして、こういったPDCAを、自分が関わらなくても回るようにする。これを継続していき、「将来の数字見込みを立てつつ、予実管理をしながらマネジメントする」ことがやりやすくなりました。

プロセスマネジメントへ注力したことによるいちばん大きな変化は、「経営者が現場を離れるほど業績が伸びる」瞬間に立ち会えたことです。

それまでは、自分が何とかしないと・・・と自ら商談に赴いて必死に提案書を作成していた毎日から、メンバーに任せるほど会社が成長するのだと信じられるようになると、見える世界が変わってきます。

とは言え、チャレンジングな数字目標を掲げるスタートアップにおいては、「目の前の数字を力技で達成する」「個別案件をスーパーマンが何とかして受注する」ことも発生してきます。

そこで、この連載では皆さんと一緒に、「属人化を脱却するプロセスマネジメント」について考えていきたいと思います。

まず、この初回で焦点を当てたいのは、勘・経験・気合いによる営業マネジメントが起こる構造です。

私は多くの会社で色々な営業会議、部下指導の場面に同席させて頂くのですが、例えばこんな場面によく遭遇します。

受注目標を達成するためにはこのぐらい見積もりを積んでおかないといけないという指標は、「ヨミ」や「提案金額」「見積提示額」などの呼称によって管理されていますが、あるメンバーについて、「本来積まれているべき提案金額が18％足りていない」ということが発生しています。

こんなとき、多くのマネジャーがメンバーにおっしゃる台詞は「提案金額が18％足りてないよ」「どうやって提案金額を増やすの？」というものです。画面上に表示されている数字をそのまま伝えています。

しかし、メンバーの方はそれがどうにかならないから困っています。そこで、困っているメンバーに対して、「提案金額を増やすためには、そうだね、私の経験からすると・・・」などと、営業マネジャーが過去の個人的な経験からのアドバイスが入ります。

マネジャーの個人的な経験からのアドバイスは、もちろん功を奏するときもありますが、最近よく色々な企業でお聞きするのは、「メンバーが困っていることに対して、マネジャーのアドバイスや指導がピタッとはまらない」ということです。

ここ数年、ビジネスの状況はとにかく目まぐるしく変化しています。少し前まで「バリバリ現役のプレイヤー」だった営業マネジャーの成功体験でも、「今、困っている若手メンバーが置かれている状況」に対して、そのまま当てはめるのは難しいことが増えてきています。

さらに、近年の働き方改革推進トレンドによって、「より短い時間で成果を出さなければいけない」というプレッシャーはどんどん強くなっていきます。

もはや、今のメンバーが置かれている状況に対して、過去のアドバイスが通用する「賞味期限」が、どんどん切れかかってきているのです。

特に経営者の方々とお話していると、若手営業の離職という問題が切実だと言う話をお聞きします。ただ、若手営業の方々ご本人から離職の原因を聞いていくと、かなり多くの割合を占めるのが、「自分が困ってる状況に対してマネジャーが的確なアドバイスや指導してくれない」という不満です。

これは、賞味期限という問題だけではありません。もともと現場のエースだったトッププレイヤーがマネジメントをする場合に、「成果が上がらないメンバーと、元トッププレイヤーの上司とで生じる感覚ギャップ」という問題もあります。

この間もある会社様で、新規開拓営業においてアポの件数が増えないということが話題になりました。成果が上がらないメンバーは「全然、アポが取れない」ということに悩んでいる状況です。そこに居合わせた元エースの営業マネジャーは、「そんなの、ふらっと行って、ちょっとお話しましょうって感じでいいんだよ」とアドバイスをされていました。

アポの件数が増えないメンバーは「それができないので困っている」わけですが、「できない人が感じている壁」というのは、元エースのマネジャーにとってはどうしても体感覚で理解しづらいのです。

元エースのマネジャーは考えます。「こんな簡単なことがなぜできないのか？」「こうすればうまくいくじゃないか」と。

いわゆる「できる人」はキャパシティーが広いので、営業マネジャーからは沢山のアイデアと具体的な指示が飛びます。しかし、現場（特に、成果の上がらないメンバー）はそんなに実行しきれないのでなかなか結果が出ないという構造に陥りがちです。

実はお恥ずかしい話、私も遡ること十数年前、こんな構造に陥っていた時期がありました。毎日、朝早く会社に来て、これやってくれ、こうしてみたらどうか、と、五月雨式に指示を出していました。

「高橋さん、毎朝指示出されても、そんなにできません」という声が聞こえて、この構造をなんとか変えなければと思い、アクションを絞りました。このとき、「いつもこの画面を見て、状況がどうなっているかをウォッチしよう」という、数字の状況をモニタリングするツールを管理部のメンバーと一緒に作りました。

当時は今ほど高機能なSFAがない時代でしたので、手作りではありましたが、「いつもこの画面を見て、状況がどうなっているかをウォッチする。そして、その状況に応じた最低限の指示だけ伝えるようにする」という発想に切り替えたことが大きな転換点でした。

私は現在、毎日のように、「営業支援システムを導入した、あるいは導入したいが、思うように進まない」というお客様と、どうやったら効果的な営業マネジメントができるかについて議論を重ねています。

そこで鍵になってくるのは、

この3つを明確にして営業管理の仕組みを設計していくことです。

次回の記事では、営業の仕組み化を支えるプロセスマネジメントについて具体的に解説していきます。