徳田スタートアップ市場の前提が変化した理由を具体的に挙げるなら次の3つでしょうか。

1つ目は、国策も相まって資本市場におけるスタートアップへの期待感が高まり、一つひとつのスタートアップに求められる成長のスケール感が年々拡大していること。

2つ目はスタートアップ企業の数も増え、インターネットビジネスの空白地帯が以前より小さくなってきているということ。10年前、20年前のインターネット市場では、顕在的な課題が色々転がっていて、いかにそこにスピーディーに着手していくかが重要でした。しかし、今はそういった明確な課題が少なくなってきています。

スモールスタートで事業を展開しても資本市場で期待されている成長カーブを描けないケースも多く、創業期から大きなビジョンと戦略を描いて大胆に勝負するスタートアップの好事例が増えてきているように思います。

そして、3つ目は、我々が在籍していたDeNA、メルカリ、ビズリーチのような“成功した先人ベンチャー”のおかげで、市場全体の経験値がアップし、その人材がスタートアップ市場で2周3周と流動していること。

資本市場での成長期待感が高まり大胆な勝負をしなければいけない中に、経験豊富な人材がスタートアップに2-3周目の挑戦をしてくれるという環境だからこそ、先々の課題を見越した中長期的な成長戦略を描くことを、創業期の組織作りでも求められています。

望月徳田さんと同じ感覚で、実際に、今、人が集まるスタートアップ企業には共通点があると考えています。

それは、「先人の成功体験」をふまえ、スタートアップ企業のアーリーなタイミングから“事業拡大” “持続的な成長”を意識したモデルを創り、しっかり足元の人事施策に落とし込んでいるということです。

もはや、カオスを楽しもう、やりたいことがたくさんあるんです、といった打ち出しでは優秀な人材は集まらず、先人たちが学んできた道は最初からシステム設計することで早期にクリアし、先人たちも未開拓な新たなカオスを受け入れているスタートアップ企業に優秀な人材が集まっていると思っています。

newmoやPeopleXがプロダクトがないフェーズからでも、経営者や人事をつかさどる人がその雰囲気やそんな組織哲学を纏っていれば、多くの優秀な人材を創業初期から獲得することができていると感じています。

一方で、冒頭にメルカリの話もありましたが、こうすべきだったなというのもありまして、それは明確に中途偏重から中途&新卒の適度なミックスへのシフトを中長期的に進めていくという動きをもう数年早く始めるという強い意思決定をしていけたらよかったと考えています。

ビジネスの成功のためには多様なお客様のニーズに応えられるプロダクトを提供する必要があり、そのためには、プロダクトをつくる側も多様なバックグラウンドを持つメンバーで構成されなければならないと考えています。ですが、実際には同質性の高い組織になってしまっていて、中長期でのビジネスの成功確度を自ずと下げてしまっていたと思います。この経験は、現在のAsobicaでの取り組みに活かしていこうと思っています。

徳田スケーラビリティに関わる重要な要素として、私は「理念・戦略・製品・文化」の4つを挙げます。

それぞれを創業時から適切に設計できているかが、スケールできるかどうかの分水嶺になると感じています。走り出してから考えるのではなく、入念な事前準備をしておいて、大規模なファイナンスを行って速やかにスケールするような戦い方が今は求められています。これは単なる理想論ではなく、実際に成功している企業の共通点なんです。

望月自身で明確なロジックが確立できているわけではありませんが、成功したとされるスタートアップ企業の特徴は、わかりにくい組織カルチャー（文化）というものにこそ多くのコストを投資していると感じています。

「組織カルチャーに多くのコストを投資する」というのは実に難しいと思っています。企業の成功は「賢明さと健全さ」の両立とよく言われています。「賢明さ」は事業戦略に現れ、「健全さ」は組織カルチャーに表れると考えています。

そして、多くの会社は事業戦略という「賢明さ」に多くの時間やコストを投資しますが、組織カルチャーというファジーなテーマには投資できていないような気がします。ただ、自身がいたビズリーチやメルカリなど成功したとされる会社は優れた事業戦略以上に、優れた組織カルチャーに徹底的にまで投資した会社だと感じています。

望月事業と組織、どちらかをおろそかにしていてはスケールできません。また、組織づくりの過程で、社員一人ひとりの成長機会を作り出すことも重要視しています。「企業の成長」と「個人の成長」を両立させる。これこそが、現代のスタートアップに求められる真の挑戦なのだと思います。実際、Asobicaではこの意味で「成長に備えた組織づくり」を進めています。

徳田多くのスタートアップが陥る罠の一つが、無計画な人材の新陳代謝、つまり「急激な変化をしていればこそ、人材退職も致し方なし」という考え方です。健全な新陳代謝は組織の活性化に不可欠ですが、急速な成長を目指すあまり、無計画に人材が入れ替わることは避けるべきです。実際に財務面や組織面など、様々な側面で相当な痛みが伴います。これを頻繁に繰り返しそのたびにスケールがストップしてしまうのはもったいないです。

退社する社員側の負担も看過できませんし、昨今の風潮を鑑みても「スケールは大変なもの」と言って新陳代謝を当然視するのはNGですね。

重要なのは、不運な新陳代謝を極力減らし、組織のフェーズ転換をシームレスに行える仕組みを埋め込んでおくことです。特に重要なのが、人材要件とフォーメーションの設計です。どのフェーズでどういう力を発揮してもらうのか、それを実現するための組織の骨格の作り方や人材要件を事前に考えておく必要があります。これができているかどうかで、新陳代謝のストレスの有無が大きく変わってきます。

望月短期的な成長のみを目指す企業であれば、新陳代謝は良いのかもしれません。しかし、スケールを見据え持続的な成長を目指すのであれば、話は別です。

新陳代謝というより「活性化を意図してつくっていく」ことが重要だと思っており、この活性化のポイントは「カオスの演出」だと考え、意図的に演出することを心がけています。人間の営みとは、無秩序な状態から、なんらかの「秩序」を作ろうとする活動であり、秩序を壊した混沌とした状況に活性化の源泉が生まれると思っており、組織づくりにおけるカオス演出の中軸は「抜擢及び降格」と「定期的な組織変更」そして「採用」です。

徳田事業のフェーズが変われば、当然フォーメーションの組み替えは必要ですし、人材ポートフォリオも変わるべきです。グローバルに目を向ければ、CEOさえもフェーズごとに交代することが当たり前という世界観。しかし、だからこそ事前の準備が重要なのです。そしてフェーズの変化を見据えて事前に整えたうえで起こす新陳代謝はサクセッション(継承)と呼ぶべきでしょう。

望月新たな人材の参画も広い意味では新陳代謝と言えますし、それは必要不可欠ですよね。問題なのは、「スタートアップだから」という理由で退職が相次ぐような状態を容認してしまうことです。そういった文脈での新陳代謝は明らかに悪です。

徳田その通りですね。優秀な社員が働き続けられなかったり、成長し続けられなかったりする組織では、多くの課題が生じます。例えば、知識やスキルの蓄積が難しくなり、長期的な戦略の実行が困難になります。また、頻繁な人材の入れ替わりは、チームの連携や組織文化の維持にも悪影響を及ぼします。

望月先ほど賢明さ以上に、地道に愚直に健全さを徹底し続けた企業が成功している気がしていますとお話しさせていただきましたが、たとえばAsobicaではマネジメントの360度サーベイを実施し、ギャップがあれば埋めていくような取り組みをしています。必要であれば1on1を行い、HRだけでなく、横のマネージャーとも話し合い……次々と出てくる課題に対してギャップを埋めていくんです。

この過程ってどの会社でも行われているような地味で当たり前のこと。そのためなかなか会社のPRのためのコンテンツには登場しません。ただ、こうした凡事徹底を、日々に忙殺されるスタートアップだからといってないがしろにせずにやりきる、やり続けることが重要なんですよね。

徳田やりきるって大事ですよね！僕らHRの仕事って、究極的には「風が吹けば桶屋が儲かる」という構造を設計する取り組みです。5年後にスケールするための種を、周りがピンと来ていなくても必死に埋め込んでいく仕事は大変ですが本当に大切。

ナレッジワークでも、サーベイを踏まえてPDCAを回すことを徹底しています。具体的には3種類のサーベイをすべて四半期単位で実施しています。まずはエンゲージメントサーベイ、これは組織全体の健康状態を測るものです。続いてはマネジメントサーベイとメンバーサーベイ。マネジメントサーベイはマネージャーのスキル、メンバーサーベイは一般社員のスキルとスタイルを測ります。これらのサーベイ結果を基に、全社ミーティングで全社・部署・個人が振り返りと次のアクション設定を行っています。

特にマネージャーに関しては、毎月2時間のマネジメント振り返りセッションを行っています。ここでは単なる数値の確認だけでなく、各マネージャーが直面している課題や成功事例を共有し、互いに学び合う場となっています。「どんな意味があるのか！」と声が聞こえてきそうなものですが、スケールのためにはそんな意見を振り切って必ずやりきることが重要なんです。

例えば、あるマネージャーから「長いマネジメントキャリアで初めてマネジメントを体系的に学べた。」というフィードバックや「マネジメントのPDCAを回すことで組織と成果が安定してきた。」といった声も上がっています。このように、地道な取り組みが確実に成果につながっているんです。

徳田ナレッジワークに入って学んだのですが、成功の法則やメソッドを業務に埋め込めば、高い生産性を生み出せるんです。我々はこれを「イネーブルメント」と呼んでいます。具体的には、業務の可視化・標準化を行う「ワーク」、知見を展開共有する「ナレッジ」、人材スキルを可視化する「ピープル」、学習プログラムを提供する「ラーニング」という4つの領域の活動で構成しています。

このフローはそのままプロダクトにも埋め込んであるのですが、その効果は強烈です。例えば、新入社員の立ち上がりが早くなったり、中堅社員のスキルアップが加速したりと、組織全体の底上げにつながっています。”挑戦の機会”の提供も重要ですが、”挑戦の仕方”を提供することで人の成果や成長は加速するのだと学びました。

徳田CEOの麻野は再現性を生み出すためのプロセスやメソッドに並々ならぬこだわりがあります。だから、ナレッジワークの組織には創業時からイネーブルメントの種が埋め込まれていたんですよね。ナレッジワークの組織づくりは一貫した思想とメソッドでこれまで取り組まれており、これにより自身のHRとしての成長をまだまだ感じられています。

ただ挑戦する機会を提供するだけでなく、一人で成果を出せるための「補助輪」のような支援ってやって損はないですし、スタートアップの迅速なスケールには必要だと感じています。

望月そうですよね。Asobicaでは、“成果を最大化するマネージャー”に求められることを要素分解して、いわば大学の受験科目のような“成果を最大化するマネージャーとして求められるスキル”を設定しているんです。例えば、「戦略マネジメント」という大項目があるのですが、その中に「ビジョン・ロードマップ策定」「組織構築/リソース管理」「振り返り（PDCA）」などのスキルを設定し、それぞれについて具体的な基準を設けています。

それに対してさきほどお話しましたが、マネジメントの360度サーベイを実施し、ギャップがあればフィードバックを行い、HRも介入します。特に、横断的な介入を重視しており、チームで起きているギャップを埋めるための支援を行っています。現在100人規模の会社なので、できることは限られていますが、これらの取り組みを地道に続けています。

望月新しい取り組みを始めるにあたって、多くの人は最初は反対したり、様子見の態度を取ったりします。そこで重要なのは、人の顔色を見すぎずに、自分のモメンタムを保ちながらやり切れるかどうかですよね。

たとえば、去年Asobicaでは「祭タスクフォース」というイベントを始めたんです。これは会社全員の目標達成に向けての動きを強めることを目的とした取り組みで、その中の1つに、お客様と成約が決まるごとに、朝会でドラを鳴らすというAsobicaらしい動きを行ってみました。

最初は「こんなのでいいの？」という反応でしたが、今では文化となっています。ドラを鳴らすに限らずこのタスクフォースの取り組みが後押しとなって、結果として会社としての年間目標を達成でき、それだけではなく、社内が一丸となることでコミュニケーションが活性化し、部署間の壁が低くなったといった副次的な効果も見られました。

このように、思いがけない形で「風が吹く」ことがあるんです。とにかくアクションを起こすこと、思った以上に来た玉を打つことが重要だと考えています。

徳田社員の感覚ってとても鋭いんですよね。社員が「このままではうまくいかない」と思っていたら、その思考はエンゲージメントスコアに如実に表れます。事業が順調で退職率が低くても、社員が本当に納得して仕事ができているかどうかは、このスコアに表れるんです。

私は全社員のスコアとコメントを必ず読みますし、麻野も一言一句逃さずに必ず読んでいます。ここに常にアンテナを張っているんです。四半期ごとのエンゲージメントサーベイの後には必ず部署毎に全メンバーが集まってロングミーティングも実施しています。これにより、組織の強みや課題を全員で共有し、次のアクションにつなげています。また、部署毎の組織作りの課題・方針・アクションプランは必ず全部署が提出します。「Build your company」と掲げていますが、自分たちの組織は自分たちで作るという思想で、自分たちの組織を磨き上げてもらっているんです。

望月大切ですね。社員が誇りを持って働けているかどうか。PLやBSには直接現れませんが、組織や人に投資をすることで企業および事業成長に大きなリターンを得ることが人的資本経営の本質だと思っていますので、私も注視しています。

徳田はい、同感です。経営やマネージャーとしてPLは嫌というほど見ますが、それ以上に社員が幸せにやる気を持って働けているかどうかを見ることで、私たちHR自身のモチベーションも上がりますしね。

徳田ナレッジワークとして目指す組織作りは次の3つです。まず、事業の繁栄と組織の幸福を高次元で両立させ続けること。次に、イネーブルメントを世の中に届けることに熱狂する組織を作ること。そして、我々自身がイネーブルメントを中心とした組織のモデルケースとなることです。

望月Asobicaとしては2つです。まず、事業成長と社員の自己実現の両立を諦めないこと。そして、不合理や矛盾に満ちた人間と組織をあるがままにとらえ、正しい方向に導いていくことです。

人間の行動や意思決定で合理的なものは一部であると思っています。みなさん、人の愚痴とか噂話とか、SNSでちょっとした影の部分の会話をするのが好きですよね（笑）。

多くは畏れと嫉妬なんだと思いますが、これが人間の本質であり、情緒性や感情こそ人間の行動に重大な影響を及ぼすと思っています。そこに、効率性と合理性を優先させる組織論は、人間存在の一方の重要な側面を無視しており、だからこそ効率的・合理的な組織づくりを追求すればするほど上手くいかなくなるということが多く発生しているんだと思います。

徳田そうですね。人への投資は最後は非合理なんです。麻野がいつも言うんです。「人に1円を投資して、1円以上のリターンで返ってこなかったことはない。」って。これってもはや経営の思想だと思うんです。その色気みたいなものを失った瞬間に多分事業と組織の縮小均衡が始まる。その色気を大切にしたいですね。

望月その通りです。HRの仕事は、この非合理な部分を消し去らない仕事だと思っています。