「組織運営は、アイドルプロデュースに学べ」
──ラクスル・ダンボールワンで2度ピンチを救った組織構築のプロ 谷氏に聞くCS組成・改革の要諦

谷『ヤバいところにきてしまった…』それが当初ラクスルに来た時に思った率直な感想です（笑）。

谷日々お客様の生の声を聞いているCSから見れば、ビジネスサイドのメンバーは“データばかりを眺め、抽象論を並べ立てている”ように見えていました。実際に私がCSのメンバー1人ひとりと面談してみると、『（ビジネスサイドは）お客さんのことが全然わかっていない。今はサービスが伸びているけど、このまま行ったら絶対足元をすくわれる』と口々に不満を吐露していました。。

一方で、ビジネスサイドのメンバーに本音を聞くと、『事業を変革していきたいのに、オペレーションサイドは反対意見ばかりでストッパーになっている』と。でも、オペレーションサイドのメンバーも含め、みんなラクスルのことが好きで、絶対にこの事業が伸びると信じている。なのに部門間でこんなにもぶつかっていて。同じ方向を見て前に進めないというのは、もったいないし悲しいなと思いました。

谷まず取り組んだこととしては、ビジネスサイドがやろうとしている施策についてCSに説明してもらう場を設けたり、大事な部分は私が入って翻訳したり。逆にCSの現場から、この施策をこのまま打つとこういうクレームが来るだろうとか、オペレーションが回らなくなるといった意見が出てきたら、『ここはこうしてもらえませんか？』とビジネスサイドに進言しに行く。文字通り私はビジネスサイドとCSサイドのデスクを終始行ったり来たりしていました。

谷どの部署の人も、みんなラクスルという事業の可能性を信じて、その可能性を伸ばしていきたいという想いは同じだと思っていましたし、絶対にラクスルのカスタマーサポートを良くするんだという使命感を持っていたので、部門間に立って辛いと思うこともありましたが、楽しく取り組めていました。

何より、カスタマーサポートの現場メンバーが純粋にお客様のことを考えていたので、このメンバーたちのためにも働く環境を良くしたいと強く思っていました。また、ラクスルのビジネスが拡張して売上が伸びればサプライヤーさんの役にも立てますし、業界構造も変えていけると本気で信じていたので、その使命感が揺らぐことはありませんでした。

谷CSのメンバー採用と並行しながら、京都事務所立ち上げから半年間で人事制度とオペレーションマニュアルを作りました。仕組みがあって初めて人が雇えて、その人たちがきちんと活躍していく。そしてそれによって良い組織が作られることをラクスルで学びました。

その頃には東京のラクスルメンバーとも信頼関係ができていたので、立ち上げの際は代わる代わる手伝ってくれて、うまく巻き込みながらいい立ち上げの動きが取れたと思います。

谷『No.1になる。2位以下は負け同然だ』。これは、私が大学時代に予備校アルバイトをしていた際、校舎長が掲げていたメッセージで今でもよく覚えている言葉です。

当時私はアルバイトながら営業目標を持ち、保護者や生徒向けの入学促進を行っていたのですが、この校舎長のカリスマ性がそれはもう圧倒的で。実際に、その校舎は全国1位の営業成績を2年連続で達成するなど、誰もが『この人についていきたい』と思えるリーダーシップでした。そこでの経験から『自分がその校舎長と同年齢になった時、この人を超えるリーダーになれるだろうか』と常に意識するようになりましたね。

また、最近の話でいうと、ラクスル時代に1度、メルカリのCSで執行役員をされていた山田 和弘さんに、京都事務所のCSのメンバーと1on1をしていただいたんです。その時、ものの1時間足らずでメンバーの個性を掴み、業務改善に向けた的確なアドバイスをされていたことが印象に残っています。特に、”目の前の相手のことをとことん全肯定する”という姿勢が勉強になり、参考にさせていただいています。

それ以外にも、日々のチームづくりとして取り入れているのは、チームスポーツやアイドルグループのマネジメント手法です。特に私は小さいころからハロプロ（モーニング娘。を主とした女性アイドルグループの総称）が好きなのですが、アイドルグループのリーダー論やマネジメント方法には今の仕事にも活かせる点が多いと感じています。

例えばモーニング娘。は20年以上続くアイドルグループなのですが、『なぜ20年も続いているのか？』は常に考えて参考にしています。『プロデューサーであったつんく♂がどのように求心力を持っていたのか』、『つんく♂がいなくなった後を現場で引き継ぐメンバー、特にリーダー層の方々が、何を考えてグループを牽引し、カルチャーを継承してきたのか』ということは、あらゆる記事を読んで参考にしてきました（笑）。

谷1つめの”組織立て直しのカギ”については、CSに限らずどの組織においても活用できる考えです。まずいい組織を作る前提として、『事業が成長している』ということが重要ではありますが、その上で挙げるとすると、『誰が欠けてもいけない状態のチームを作る』ということです。それはつまり個の力がうまく補完関係にあるということで、その結果組織としては120%の力を発揮できることができるんです。

私はここが上手くハマった時に、『この組織、チーム良いな！』と感じてきました。そのためにはメンバーの個性をしっかりと見抜く必要があり、日頃から本音を引き出すようなコミュニケーションを取るよう心掛けています。

谷一般的にCSは営業やマーケなどのビジネス職と異なり定量評価がしづらく、日々の業務もルーティンになりがちなため、『何を目標に頑張るのか』というミッションの持たせ方が難しいんですよね…。

谷だったら、『CSを事業価値の1つとして認められるようにしよう。ラクスルのCSを日本一にするんだ！』というビジョンを掲げ、チームを牽引しました。もちろん日本一といっても定義が曖昧ではありますが、それくらい自分たちで事業を、ブランドをつくっていくんだという気概で、メンバー一同奮闘してきました。

結果、過去問い合わせをしてCSのサービスを受けた方と、そうでない方とのその後の購入行動の差分を算出したら、なんと2倍以上の差があったんです。これって、『私たちCSが、ラクスルのブランドを、事業価値をつくってるって言えるよね？』って自信を持って思えたんです。

谷ビジョンだけでなく、裏ではしっかりとデータに基づいた定量的な話もしていく必要がありますが、この経験はCSチームの組成、改革に関わる全ての方々にも役立てるかと思います。

谷これはラクスル・ダンボールワンで壁を乗り越えてきたからこそ思うのですが、カスタマーサポートの価値をもっともっと広げていきたいと思っています。印刷物を扱うラクスルはオーダーメイドのサービスになるので、初回の問い合わせでの価値提供が非常に重要です。何故ならその後のサービス継続率、すなわち事業の成長に大きく影響する役割を担っているからです。

一方でダンボールワンは、一見すると初回購入のハードルはそこまで高くありません。しかし、実はお客様が抱えている課題は、梱包資材を選んで買う以上に広く深いものです。お客様の商品をどうすれば安全にエンドユーザーに届けられるのか、物流コストや梱包の人件費をどう抑えることができるのか、ダンボールの置き場はどうする？など、梱包にまつわる領域においてトータルでお客様の期待を超えていく必要があります。そのため、単純なインバウンドのカスタマーサポートだけではなく、カスタマーサクセスの領域にも踏み出していける提案型の組織にしたいと思っています。

谷企画をしたい方、ものづくりをしたい方、かつお客様とコミュニケーションを取りたい方こそウチは楽しめると思います。大事にしているのは、お客様の背景に寄り添う想像力があるかどうかです。

言われたことを言われたまま受け取るのではなく、『その人はどう考えてその発言をしたのか？』というところまで膨らませて考えられる人であれば、未経験でも活躍できるチャンスがあります。私はそういう人たちをいっぱい集めて世の中に輩出していきたいとも思っているんです。

谷木下や平光はCSを経験して、現場や顧客への理解が肌感としても染み付いているので、プロジェクトを率いる際にもその経験がうまく活きているなと感じます。将来BizDevや事業開発を希望する若手にとっても、早期にCSで顧客理解の解像度を高めてからキャリアを築くことは、その後のアドバンテージとなりますよね。

谷CSの面白さをみんなにもっと知ってもらいたいんです。この仕事は奥が深くて、組織構築もするし、人事制度も作るし、ミッション・バリューの浸透やカルチャーの構築などやれることが多岐にわたります。

また、顧客と相対する中で、やりとりから得た情報を分析してプロダクト改善につなげたり、マーケティング視点で顧客に提案することもあります。そう考えていくと1つの会社を経営していると思えるくらい業務の幅は広く、魅力的な仕事ですね。