従業員エンゲージメント向上に必要な機能が揃ったエンゲージメントプラットフォーム『TUNAG』を運営するスタメン。

そんな「エンゲージメントの追求」に心血を注ぐ企業の代表を務めるのが、大西泰平氏だ。

彼は、新卒で入社した大手広告代理店を経て、モンスターラボでベトナム拠点事業責任者に就任。ゼロから2年で200名を超える拠点として海外子会社を立ち上げた。

その後、エイチーム時代に長く最年少取締役を務めていた加藤氏とともに、2016年にスタメンを共同創業。大西氏は取締役副社長に就任した。

想いや考えを発散し、新たなアイデアを生み出す加藤氏と、加藤氏のアイデアを具現化し、事業として成長させる大西氏によって生み出されたのが、エンゲージメント向上のオールインワンプラットフォーム『TUNAG』である。

社内コミュニケーションを活性化させることに特化した『TUNAG』は、当時の「働き方改革」の追い風によって、当初は予想していなかった「外食産業」における店舗の現場に刺さった。店舗拡大のために、スタッフの確保を命題とする外食産業において、スタッフを定着させる「エンゲージメント」には強い需要があったのだ。PMFを達成した『TUNAG』は、その後も順調なグロースを続け、2018年12月期には全社売上高が1億円に到達。企業成長を牽引する主力プロダクトとなった。

そんなスタメンは、今まさに変革期を迎えている。2023年1月に大西氏が代表に就任したのだ。そして、名古屋の本社とは別に、東京に開発拠点を新設。本格的な東京進出に伴い、さらなる事業拡大を目指す。

大きく成長したスタメンの看板を代表として背負うこととなった大西氏が、事業をさらに成長させるため、今何に力を注いでいるのか。エンゲージメントのプロフェッショナルである彼に、セオリーに囚われないリアルな経営論を伺った。

チャレンジングな目標を掲げ、達成し続け、事業を成長させていくためには、上司から部下へ業務の権限委譲を図らなければならないタイミングがやってくる。

しかし、能力値が高く、幅広い業務に携わることのできる上司ほど「部下に仕事を任せるよりも、自分でやったほうが早い。しかし、自分にはもっと取り組むべきことがたくさんある」といったジレンマに陥りやすいだろう。

スタメン代表である大西氏も、そんなオールマイティーなビジネスパーソンの一人だった。

そう語る大西氏だが、社長に就任したことをきっかけに「自分で手を動かすこと」をやめたという。

大西氏にとって「何でもできる」という武器は、これまでと同じ形で使ってしまえば、企業成長を続けるための組織マネジメントに支障をきたす。

しかし、そんな武器は大西氏が「自分で手を動かすのをやめる」と決意したことで、「何でもやってきたからこそ、どんな局面でも具体的なアドバイスやフォローができる」という、経営者としての新たな武器に自ら進化させた。

現在は、自分で手を動かすことはほとんどない。あるとすれば、突発的なトラブルが起こった場合や、メンバーに経験のないまったく新しい取り組みでプロジェクトが前に進んでいかないような特例のみだ。

「なんでも自分でやること」を手放した大西氏だったが、それでも「自分でやったほうが早い」と感じることはあったそうだ。そんな葛藤と、どう折り合いを付けたのだろうか？

目標数値の定期的なモニタリング以外にも、プロジェクトの状況を正確に把握するため、週に1回の各担当役員との面談は欠かさず行っている。常にメンバーと目線をすり合わせながら、直にプロジェクトに関わる部分は任せ、危機感を察知する「アラート」の役割を担うための余力を捻出しているそうだ。

重要な局面で、代表として課題解決力を見せることができる彼の意見だからこそ、チームメンバーは真っ当なフィードバックとして受け入れられるのだ。

これまでのキャリアに裏打ちされた実力を持つ大西氏が、マネジメントを通じて社員とのエンゲージメント（信頼関係）を築くことができる理由が伺えた。

大西氏は創業当初から現在に至るまで、そう言い続けてきた。会社の真の競争力になるのは「人と組織の力」すなわち、「エンゲージメント」だと考えるスタメンでは、エンゲージメントを「会社と従業員および従業員同士の信頼関係」と定義し、人と組織が永続的に成長する仕組みを作ってきた。

そう語る大西氏が、自社のエンゲージメントを高めるためにやめたのが、意外にも「アジャイル」だった。

スタートアップやベンチャーなど小規模の組織であれば、経営において迅速さに価値をおいたアジャイルの手法を採用するケースが多い。

事業をさらに拡大させていくフェーズにあるスタメンが、あえて「何でもアジャイル」をやめた理由は、エンゲージメントに必要な「コミットメント」にあると語る。

このピリオド制によって、もう1つの成果があったそうだ。それは「冗長な会議」をやめられたこと。

スタメンではほとんどの会議や打合せを30分単位で設定するよう規定されており、不要な会議は極力減らせるよう努めてきた。

しかし、それでも放っておくと会議は自然と増えてしまうものであることを大西氏は問題視していたのだ。日々行われる組織運営や事業運営に関わる会議は、意思決定の重要なステップでありつつも、真面目な企業ほど1度始めた会議を、不要だと判断しやめるのは難しい。

そこで大西氏が代表に就任してからは、4ヶ月のピリオドを終え、振り返りをするタイミングで各会議の必要性をジャッジし、不要と判断した場合は中止するよう働きかけている。

これらの取り組みを始めたのは、大西氏が事業部門全体を見るようになった2021年ごろからだそうだ。

会社の成長フェーズに合わせて戦略を組み換え、チームメンバーと強い信頼関係を築きながら、「変化」と「継続」を自在にコントロールする大西氏。彼は、まさに理想のリーダー像を体現しているように感じる。

東京開発拠点の新設と、大西氏の就任。スタメンがさらなる成長の兆しを見せていることは明らかだ。会社が大きく変化するとき、組織もまた大きな変化を見せる。

大西氏は今後のスケールを考え、「エンジニア組織の拡大・強化」を目指すと語った。

東京にはたくさんのエンジニア人材がいる。だが一方で、その分、大手企業からメガベンチャーまで競合となる企業は多い。

エンジニア採用の難易度は格段に上がるが、ここで優秀なエンジニア組織をつくれるかどうかが社の命運を握る。大きな壁を前にして、大西氏は組織経営の考え方を前提から変えることにしたのだという。

では、全体最適からエンジニア組織への個別最適に変えたことによって、具体的に業務はどのように変わったのだろう。大西氏は2つの事例を教えてくれた。

大西氏の話を伺って、経営とは決断との戦いなのだと改めて感じた。その決断の答えが吉と出るか凶と出るかは、神のみぞ知る。

先が見えない状況で大きな決断を下すとき、共に働く仲間に着いてきてもらうには、確かな実力と積み上げた信頼関係が必要不可欠だ。

そのどちらをも持ち合わせた新たなリーダーである大西氏によって、スタメンはどのように飛躍していくのか。変革を遂げるスタメンと彼の活躍に、今後も注目していきたい。