辻田本社で働く社員の期待役割を再定義し、会社として求める成果の度合いや行動の水準を明文化しました。そして「グレードを上げる＝マネジメントを担う」のみとせず、キャリアの幅を広げるためプレイヤーとしての共通グレードをつくり、その先で「マネジメント」と「スペシャリスト」のグレードに分けました。

また、これまで会社として明確に示せていなかった”マネジメントの役割”を定義し、マネジメントの要件を満たしているかどうかを評価する仕組みにしました。マネジメントを現状よりも機能させることで、個人と組織の成長を促進させるのが狙いです。

報酬に関しても、店舗業務であれば経験年数に合わせて上がっていくモデルでもいいのですが、本社業務においては経験年数よりも実際のパフォーマンスを重視したかったので見直しをしています。

辻田まだ適用したばかりなのでこれからですが、特に本社のコアメンバーたちから好意的に受け止められたのは大きな手応えでしたね。ミドルマネジメントの強化は、さまざまな組織課題にアプローチする上で避けては通れないプロセスなので、そこが変わっていくのはポジティブに捉えられたのだと思います。

辻田人事制度と聞くと、評価や昇給がイメージしやすく、人によっては”面倒なこと”だと感じている人もいると思います。でも私は、個人の成長のために人事制度を使い倒してほしいと思っています。

一方で、スープストックトーキョーは「世の中の体温をあげる」という企業理念に共感し、実現したいと本気で考えている人たちの集まりです。そこで、「企業理念の実現と個人の成長がどう紐付いてるのか」という点を重点的に説明しました。

具体的には、個人の成長が会社の成長にどうつながるのか、そして最終的に社会にどのような価値を提供できるのか、というストーリーを描きました。

私たちは「世の中の体温をあげる」というスープストックトーキョーの理念を本気で実現したいと思っていますが、まだ本当の意味での世の中に届いているとは言えません。今まで通りのやり方で届かないのなら、今までできなかった新しいことができるようにならないといけない。つまり、企業として成長しなければいけないのですが、そのためには社員の成長が必要です。一人一人がその意識をもって実践しなければ、本当に世の中の体温をあげる会社にはなれない……。

そんなストーリーを描き、そのために新しい制度が必要であることを伝えました。スライドの内容も「なぜ」の部分を厚めにして、丁寧に伝えることを心がけましたね。

辻田noteでは、等級制度そのものがない状態からのゼロイチの制度構築をしました。各現場のマネージャーにも協力してもらったので、制度自体は決して悪いものではなかったと思うのですが、「なぜグレード制度が必要なのか」の議論や説明が丁寧にできていなかった。そのため、現場からのハレーションが大きかった点を反省しています。

そのことが今回の人事制度のスタンスの明文化につながっています。特に今回は既に制度があるところを変えるので、納得感は絶対に必要だと感じていました。

辻田YOUTRUSTに振り切った理由は2つあって、1つは私の考える理想の採用を行う上で最も適したサービスだったからです。極端な例ですが「100人の母集団を形成して1人を採用する」よりも「一緒に働きたいと思う1人を探す採用」をやりたいと思っていました。その点で、YOUTRUST の「信頼でつながるキャリアSNS」という思想がマッチしました。

もう1つは、YOUTRUSTというプラットフォームにベンチャーマインドのある方が集まっていたことです。まだまだ伸び代だらけの会社なので、ベンチャーマインドがある方を必要としていました。だからここに投資するのが一番理にかなっていると考えたんです。

辻田私はこれまで人事として制度設計に関わってきたからこそ、採用人数という“数”をゴールに設定するのは好きじゃないんです。入社後、その人が「しっかり活躍しているか」「うまくフィットしているか」を、自分の中では目標として持っています。

その観点で見た時に、YOUTRUSTなら自分のソーシャルネットワークから人材を探すため、その人の人間性をより理解したうえで採用ができそうだと感じたので、思い切ってリソースを集中投下したという具合です。

辻田飲食業界は、利益を上げることが本当に難しい業界になってしまっています。そのなかで、人の配置や組織体制のブラッシュアップなど、人事の視点から事業貢献できる領域を模索しています。

難度が高いですが、自分にとってはチャレンジしがいのある領域でもあります。人件費は上がり、食材費も高騰している今しかできない経験がある。企業として生き残るために、何をどうするのかを考えるのは面白いですよ。

事業成長に寄与をしてない人事施策は、独りよがりの施策だと思っています。

局所的に見ると効果があっても、俯瞰して会社の業績や成長にどう寄与しているのかを常に考える必要があります。新しい評価制度を導入する際も、それが最終的に会社の業績向上にどうつながるのか、社員のモチベーション向上を通じて生産性がどう上がるのかなど、大局的な視点を持つように心がけています。

例えば、多くの社員が喜ぶであろう施策であっても、「衛生要因」か「動機付け要因」かは注意しています。衛生要因が整っていないと不満につながりますが、いくら整備してもモチベーションは向上しません。社員と会社、両者のバランスを意識しつつ、動機付け要因に投資することで、エンゲージメントの向上や組織力の底上げに効果を出して事業成長に繋がるように意識しています。

人事施策は業績にダイレクトに寄与できるわけではないので、組織や人の成長にどう波及させていけるのか。経営陣ともよくそんな話をしています。

辻田飲食で働く人のステータスというか、価値をもうひと段階あげていく仕事をしなければいけないと考えています。賃金や働き方の改革に取り組み、スープストックトーキョーで働くということは、これまでの飲食業界で働くのとは意味合いが違うぞ、というのを出していきたいですね。

例えば、「飲食店は休みづらい、休みが少ない」というイメージが固定観念としてあります。確かに、カレンダーどおりの休みは取れません。でも、カレンダーと同じだけ、もしくはそれ以上のお休みが取れるようになれば、家族や大切な人との時間を増やしたり、旅行に行ってさまざまな文化に触れたり、いろいろなことにチャレンジして生活を“拡充”することができます。「体力的にツライ」、「休みが取りづらい」といった理由で、飲食業が好きだけど飲食業で働くことを諦めてしまう人を減らすことに本気でチャレンジしたいです。

私たちが一つのモデルを提示し、他の飲食店も追従して業界全体の水準が上がり、飲食業界の当たり前をアップデートするところまで行きたいです。

この課題をなんとかしないと、飲食業界で働きたい人が減っていってしまうので、業界が元気になることの一端を担えたら、やってて良かったなと思える仕事になると信じています。

辻田何年後にどうなっていたいか考えるのは正直苦手です。「3年後に何かのポストについていたい」「こういう仕事をしていたい」という気持ちはあまりありません。

Willが明確でないのは駄目なことだと思ってきましたが、最近はキャリアは後付けでもいいのでは、と思うようになりました。目の前の熱量をかけられることに集中し、後で振り返ってみるとできることが増えていた、でもいいと思って。

例えば、私が店舗の採用に注力しているのも、従来のやり方のままでは人が増える兆しが見えず危ないと感じたからです。この業務自体はちょっと特殊で他への横展開が難しいかもしれないことをしているので、自分のキャリア軸だけで考えるともっと別の仕事をした方がいいと思うのかもしれません。でもそういうことを考えると、「この仕事が自分のキャリアにどう結びついてるのか」といった利己的な姿勢が優先されてしまい、携われる仕事を制限してしまう気がします。

それよりも、自分がワクワクできることや、会社の中にある「解決しないと事業が伸びていかない課題に手を着けている」方が面白い。3年後、自分の行動を振り返って「面白かったな」と思えたらそれでいいと考えています。

もちろん、キャリアを逆算して考えられる人はそれでいいと思うし、最短ルートでWillに向かえるのであればそれはそれで素晴らしいと思います。キャリアの正解は人それぞれですから。

辻田スープストックトーキョーの「世の中の体温をあげる」という企業理念に感銘を受けました。この会社がもっと良くなるために、ここで働いてる人たちがもっと働きがいを感じられるために、何か自分がやれることはないかなと考えて入社を決めたんです。

これまでの転職は、例えば「小さな規模の会社でゼロイチで制度をつくりたいから」など自分のスキルアップが主目的でしたが、今回は違いました。会社の理念に心から共感し、その実現に貢献したいという思いが強かったんです。

スープストックトーキョーが本当の意味で”世の中”の体温をあげられるようになるところまで伴走してみたい。そんな思いで、日々の業務に取り組んでいます。

スープストックトーキョーは、世間から一定の期待を背負っているブランドだと実感しています。一方、まだまだベンチャー感のある会社です。その知名度とベンチャー感の絶妙なバランスの難しさのなかで働くのは結構痺れる部分があると思っています。「整ってそう」と言われることがとても多いのですが、実際はやりたいこと、やれることが盛りだくさんです。

できること、出せるインパクトの大きさを考えると本当に面白いフェーズにいると思っています。