「起業のスタートとしては悪くなかったと思います」。代表の金子がそう語るシンプレクスの創業は1997年。34歳のときだ。アクセンチュアやソロモン・ブラザーズでともに働いた同世代の仲間を中心に、同僚だったチームがそのままスピンアウトする形で数名で起業。次々に大手証券会社などを相手に、トレーダーらを支援するフロントシステムの開発・導入を直接受注し、業績を上げていった。

FinTechという造語が生まれるはるか以前から「金融×IT」をコアサービスとし、突出したテクノロジースキルと金融工学をベースにしたロジックを融合させ、オンリーワンとしての評価を高めていった。そのようにスタートが順調だった同社でさえ、創業後の数年間は組織づくりにおいていくつもの壁と戦っていたという。

「ウォール街の帝王と称されたソロモン・ブラザーズで、フロントシステムの開発をリードしていた中心メンバーが日本で起業した」という情報は、業界内では話題を呼んでいた。そのニュースに反応したのが、同じ金融業界に在籍し、自身の成長に対しても閉塞感を覚えていた30歳前後の若手リーダーだった。

国内金融機関やそこにテクノロジーを提供する国内のシステムベンダーでは、外銀にどうやっても勝てないのではないか？と、グローバルと日本の技術や人材水準の歴然とした差を感じていた層だ。「よくあるスタートアップマジックというやつでしょう。そうした優秀で、ベンチャーマインドある若手が自動的にシンプレクスに集まってきた」。ただし、最初の組織的な壁は創業から3年のタイミングで現れた。社員数30〜40名の頃の「採用」だ。

人事部門もなかった2002年以来、約10年に渡って金子は陣頭指揮で新卒採用にエネルギーを注ぎ続ける。業績を伸ばすのも経営者の仕事だが、それに耐えうる組織を作るのもまた、経営者の重要な仕事である。だが、サービスクオリティの高さで支持を得たシンプレクスだけに、ポテンシャル重視の新卒採用では苦闘が続いた。

「人材の見極めを科学する」とは、どういうことだろうか。金子はまず、そのプロフェッショナルなキャリアで身につけた課題解決プロセスに則り、「優秀な人材」を定義づけた。水平思考力と論理思考力を高い水準で持ちうる潜在的才能を、多数いる学生から見つけ出そうとした。ここから、金子の「細部にこだわる」本領が発揮される。巷にあるいくつもの能力テストを取り寄せ、社内の若手に受験を促し、一つ一つのテストの社内での妥当性を試すような行為を繰り返した。

もちろん、頭の柔らかさのほうを見極めるためにも、様々な実験的なアプローチをしてきた。「理不尽な状況下でも自ら考え抜き、どこまでパフォーマンスが出せるか」を知るため、金子が率先して面接も行った。面接段階での面接官や評価内容と、入社後の数年間の成長スピードや業務成果と照合していくことで「入社前の評価内容と入社後の活躍」をトラッキングし分析も行った。

他の者が聞くと「社長がそこまでやるのか」と驚いてしまいそうなものだが、「そのくらい当然でしょ。ウチの最大の資産は人ですから」。「そもそも、本気でやるというのはこういうことでしょう」とさらっと言ってのける金子。たしかに、やると決めたときの徹底ぶりこそ、同社のDNAにある“コミットメント”の本質なのだろう。

このような徹底的な試行錯誤を数年がかりで繰り返したことで、自分たち流の「ポテンシャル人材を再現性を持って見極めるノウハウ」は獲得できた。しかし、「見極めた人材が全員入社してくれるほど簡単にはいかなかった」。

これもまた「そこまで社長がやるのか？」と思いそうなものだが、「特別なことだと思うのは大きな間違い」だ。

苦戦しながらも試行錯誤していた金子が、人材を見極めるノウハウに自信を得たのが2006年ごろ。前年、東証一部上場企業にもなり、「この頃から新卒採用の強化を意識し始めた」。そしてそれまで以上に、説明会等でのスピーチや学生との会話に金子自身が注力した。「もともとしゃべりには自信があったが、何度も練習をしてブラッシュアップしました」。

優秀人材を自社に魅力づけするため、「話し方」を鍛える一方で、「プレゼン内容」にも金子はこだわった。「自分の会社を売り込むようなものの言い方はしない」と決めたのだ。働くというのはどういうことなのか、金融というのはどういうビジネスか、テクノロジーは今どうなっていて、今後どうなるのか――。世の中のことを若者に正しく伝えることだけに腐心した。

常に個人を尊重し、誰に対してもこのようなリスペクトを欠かさない点が、金子と会った若者が彼に強く惹かれる所以なのだろう。「うちに来い」と言いたいはずなのに、無理強いは絶対にしない。

「優秀なヤツであるほど、自分がどうするかくらい自分で決めますよ」と話す金子は、大風呂敷を広げるようなセールストークが、むしろ逆効果になると知っている。説明会でも面接でも、誠実さを優先し、相手の知りたがっているテーマを中心に語りかけていく採用活動を愚直に続けた。その結果、2010年には約60名もの新人が入社。社員数300名規模にまでシンプレクスの組織規模は拡大する。

「いかに優秀なメンバーを増やすか」の次にくる組織課題は、組織全体でメンバーのアウトプットを最大化すること。一人ひとり個別で見ると「優秀」であったとしても、各々が持つ異なる強みと特徴を上手くまとめ上げ、「強い組織」にしていくことに苦労する経営者やマネジャーは多い。ここについては、金子には持論がある。「異能を認められる制度と風土を作り上げれば、尖ったパーツだけを集めて一番大きな円を描くことができる」というものだ。

スタートアップから成長期にあるベンチャーにおいて、経営者がコミットすべきもう1つの重要事がここにある。事実、シンプレクスは「尖ったヤツ大歓迎」という姿勢で採用活動を行い、人材評価においても「出世とは、マネジャーになること」というような画一的な評価制度を一切敷かず、各々の得意分野やキャリアプランに応じて、その範囲の中で成果を出した者をフェアに認めていく実力主義を貫いている。

その結果、エンジニアリングだけに特化した人材や、金融工学で高度なスキルを要する専門人材が、日系企業でありがちな「苦手分野の克服」に時間を割く必要なく、その強みを活かしたまま大きな裁量と高い給与を確保することができる。

「尖ったヤツ集まれ」とスタイリッシュな採用を仕掛けた挙げ句、組織制度と社内の空気感が追いつかず、不協和音で空中分解するようなベンチャーも多いのではないだろうか。熟考しながら精度の高いPDCAを繰り返し、それら企業と異なる道程を進んできたのがシンプレクスの組織づくり。繰り返しとなるが、「強い組織」を作る成功の秘訣は、「人材の長所を経営陣が理解すること」。そして、「彼らの最も突出した面を線でつないでいくチーム編成を実施すること」にある。

「それと」と金子が続ける。

企業として最善の結果を出すためには、様々な才能の結集が必要になる。案件を獲得するための「売る才能」や、混沌としている現状を整理して問題を抽出していく才能も不可欠。いざプロジェクトがスタートすれば、クライアントとの間で有意義なコミュニケーションやネゴシエーションを実行していく才能も求められるし、良いモノを作る才能、動かす才能などももちろん必須となる。

「これら全ての才能を一人の人間が全て持っている必要はないんです。重要なのは、異なる才能をどうやってチームとして機能させ、全体としてのパフォーマンスを上げていくかを一人ひとりが常に意識することです」と言い切る金子。他者から学び、他者の持つ才能をチームに役立てようという意識で向き合っているのなら、仲間を頭から否定するようなセリフは決して出てこないはず、と断言する。

シンプレクスの組織力の強さの秘訣は、まさにこうしたMutual Respect（相互尊重）の精神が社員一人ひとりに浸透した、「異能を認める風土の醸成」にもあるといえる。

新卒採用のノウハウは確立できた。社内メンバーの持ち味を活かし、組織としてのアウトプットを最大化させる術も理解した。その2つの確信を得た金子が次に直面したのは、「上場を継続するか否か」という問題だ。

2012年からは採用の最前線への出陣を抑え、人事部門にそのノウハウの確立と向上を任せた。永遠のベンチャー、シンプレクスとしての最優先課題が「さらなる成長をいかに実現するか」へと大きくシフトしていたからだ。

創業以来、前年比30％台という猛烈な勢いで成長していた業績は停滞期を迎えた。事実、2011年3月期からの3期においては、成長率が急速に低下した。「これまでと同じことをしていたらマズい」。そう感じた金子は、2013年10月にMBO（マネジメント・バイアウト）を実施。自ら非上場企業へと舵を切った。

日本ではこれまでに200数十社がMBOを実施しているが、その後業績を向上させ、成功した例は1割程度だと言われている。MBO後に再上場する企業に関しては、数えるほどだ。プライベートカンパニーとなることで思い切った戦略に打って出ることは可能だが、上場時に得ていた資金調達面での選択肢は狭くなる。経営者としては大いに悩むところだが、最終的には株主もMBOの実施を認め、実行された。

嬉しい副次効果もあった。MBOを断行したことで、「シンプレクスはこの規模になっても成長を追求する、真にベンチャースピリットで事業に挑んでいる企業だ」と再認識した人が多くおり、入社希望者が上場時よりむしろ増えたのだ。創業時と状況は違えど、20年以上変わらない金子の信念は、世代を越えて人に伝播し、「事業家」としての共感を得られている証拠だ。

ここでも頭ごなしに否定しない金子であるが、昨今の風潮には独自の考えを持っている。「本当の意味で企業を成長させ、社会にインパクトを与えたいのであれば、起業家は事業家へと成長していくべき」というのだ。そのことは以前のインタビューでも語っている。

金子の持論はこうだ。「起業家」というのはゼロイチで事業を起こし、会社を立ち上げることに喜びを感じる人たちのこと。企業価値をある程度の水準まで伸ばしたら売却をして、その原資でまた異なる事業を起こす、シリアルアントレプレナーもここに分類される。

一方、「事業家」はというと、事業と人と組織にコミットし続け、自らが手がける事業を通じて社会に貢献したい、世の中を変えていきたいという強い信念をもつ人たちのこと。組織を率いるリーダーが「起業家」なのか「事業家」なのかによって、組織がどこまで大きく成長するかも規定される、という訳だ。

そんな金子だからこそ、メディアを賑わせる若い起業家に対し、「君は有名になりたいの？社会にインパクト与えたいの？」と問うことが多くある。

「日本発、グローバルメガベンチャーになる」。こうした金子の想いが20年以上もブレていないからこそ、フランシス･ロングスタッフ氏のような、金融工学領域の世界トップレベルの研究者もシンプレクスを支援してくれているのだろう。

このように、今ではスタートアップであるマネーフォワード社 CTO中出氏、NewsPicks社のCTO杉浦氏なども輩出し、「人材輩出企業」「強い組織」というブランドを確立しつつあるシンプレクスも、採用、制度設計、組織づくりにおいて20年以上、幾多の困難を越えてきている。

金子自身、「FinTech界隈ではシンプレクスOB/OGによる経済圏が生まれてきたと感じている」が、もちろんここで満足する男ではない。これからシンプレクスが、さらなる組織力強化に向けて何を課題に思っているかを尋ねると、「カルチャー」というキーワードが浮上した。

金子自身が大いに刺激と学びを得たというアクセンチュアやソロモン・ブラザーズにも、共通の理念や価値観があった。そして金子曰く、「それが強い組織の共通項」である。

たしかに、世の中にイノベーションを起こし、なおかつ長期に渡って尊敬を集めている企業には、必ず「●●社らしいカルチャー」というのが浸透している。そして、メガベンチャーであるサイバーエージェントやディー・エヌ・エー、リクルートなど、人材輩出企業と呼ばれる企業の出身者は「●●社っぽい」という評価で賞賛されているのは事実だ。

そう若手起業家に喝を飛ばすと、最後に金子はぼそっとこう言った。