金子だからコーポレートスローガンは「Hello world, Hello innovation.」。この目標を達成する組織にしていくため、「5DNA」という行動規範も創業時から共有してきました。

金子でもおそらく多くの若い人は「イノベーション」という言葉を聞くと、スティーブ・ジョブズやジェフ・ベゾス、イーロン・マスクといった人たちの名前を思い浮かべるでしょうね。

たしかに彼らは凄い。本物の変革者であり、超一流の事業家です。けれども私はイノベーションには2通りあると考えているんです。

1つは「他の誰も思いつかなかったモノやコトを発見して、それをビジネスの形にする」というパターン。ジョブズたちは皆、このカテゴリーの変革者であり、多くの場合BtoCの領域から誕生するため、わかりやすいですし、多くの人に名前も知られることになる。

でもイノベーションにはもう1つある。「この領域の事業において理想を言えばこうやれるのが最良。それは皆がわかっていることだけれども、その理想通りに実行できたところはどこにもない」というような難物を初めてものにするやり方。

シンプレクスはこちらのイノベーションを追いかけていく集団になろう、と決めたんです。

金子正直なところ、前者のほうのイノベーションは「天才的なひらめき」をもたらすリーダーがいれば、あとはそれを形にするだけ。BtoCの世界であればなおのこと、その「ひらめき」の評価は世の中がすぐに決めてくれます。

近年でいえばゲームやアプリの領域で、日本でもこの種の小さなイノベーションは生まれ、一時的にブームのようにもなりました。ゼロイチのひらめきが勝負を決めるわけですから、「長年培ったノウハウ」などなくても成り上がっていける。

そこにロマンを感じる人がいるのは理解できます。でも、少なくとも私やシンプレクスの創業メンバーたちは違いました。「そんなんじゃ面白くない」とさえ思っていたんです(笑)。

金子そりゃあね、私だってジョブズに憧れはありますよ。でも、私自身の性格や能力を考えた場合、彼のようなビジョナリーな経営者にはなれないとわかりきっていたんです。

私が思うビジョナリーな経営者とは、「ブルーオーシャンを見つけ続け、そこでイノベーションを興し続けられる経営者」のことです。「社会にムーブメントを興し続けられる経営者」とも言えます。

私も「ジョブズに憧れはある」と言いましたが、「憧れている」時点で彼のようになれる素質はないと判断しました。「ジョブズってすごい」「いまSaaSベンチャーがホットだ」と言っているような起業家なり経営者は、私にとっては全くもって「ビジョナリー」ではない。

「いや君さ、みんながすごい！ホットだよね！っていうようなビジネスを作る人になりたいんだよね？なぜみんなの後追いしているの？」ということですよ。

金子誤解されがちな言葉ですが、私たちが言う「クライアントファースト」は、決して「お客様は神様です」の精神ではありません。むしろ創業以来20年以上に渡り「シンプレクスの連中は生意気だ」などとお客様から言われ続けています(笑)。

私のパーソナリティのせいもあってのことかもしれませんが、ともあれ我々が「ファースト」だと捉えているのは、「当たり前のシステムを納期通りに収めて、当たり前の値段を頂戴する」ことではない。

「当たり前とは違う次元で仕事を成し遂げ、きちんとクライアントのビジネス上の売上や利益といった見える形で返していく」ことです。

システムを約束した期限までに収めてそれが正常に動く、というのは当然のことでしかありません。この当然のことをやり遂げつつ、そのシステムが「お客様が期待していた以上の成果」につながっていくことが私たちの仕事だと捉えるべき。

つまり「オマエらは生意気だけど、やることはスゴイな」と言わせて初めて「付加価値を提供できた」証しだと捉えるようになったんです。

金子イノベーションを起こす会社としてマーケットで認知してもらうためにも、よそとは次元の違う会社だということにこだわりました。

さほど難しくないプロジェクトを、例えば人員数にものを言わせながら「よそよりも早く、安く仕上げる」ことで競争に勝利しようとするSIer（システムインテグレーター）ならば世の中に無数に存在します。シンプレクスをそういう会社の1つにするつもりならば、わざわざ起業なんてしていません。

逆に「付加価値を必ず出す」ことを使命にしている以上、「よそには実現できないようなものを、よそよりも高い値段で引き受ける」姿勢を頑固にとり続けました。それを私は「フェアプライス」と呼んでいます。

「シンプレクスは生意気なうえに値段が高い」と思われても結構。そのかわり「だけどヤツらはスゴイ」と言わせよう。我々の言う「フェアプライス」で難易度の高い仕事のオファーが来続けるのならば、それが「付加価値を提供している」ことを示す「はかり」になると考えたんです。

ですから私は今でも、金額によらず全てのプロジェクトの粗利率を把握していますし、40%を少しでも割るものがあれば「なぜか？」を責任者に問い続けています。

金子ある意味シンプレクスの創業メンバーは皆が皆、一芸に秀でたサムライたちでした。だから、会社が動き出してそれなりに成果を出し始めるまでは順調だったけれども、「この先も付加価値を出し続けながら組織として成長・拡大していき、本物のイノベーションを実現するにはどうしたら良いのだろう」と私も考え始めました。

まず見つめていったのは「我々の付加価値の源泉はどこにあるのか」です。少なくとも、とんでもない天才肌のリーダーの指示のもと、従順な兵隊たちが手足になって命令通りに動くことで付加価値を出しているわけではない。

そもそも人の数で勝負するようなよそのSIerやコンサルティングファームとは違い、少数精鋭のチーム編成で1人ひとりのメンバーがプロジェクトと向き合うしかない。

縦割りの機能分化など不可能な情勢下で、いわゆる上流から下流までのすべてのプロセスにコミットしていく中、ノウハウを駆使してレバレッジをかけていくのがシンプレクスの付加価値の源泉であり、泥臭い努力が常に問われるタフな働き方だけれども、確実に知的刺激を与えてくれる働き方でもある。

間違いなくどこよりも早く成長していける。だったら、それを強く発信していき、そこに魅力を感じてくれるような感度ある人たちと一緒にやっていくしかない。そう考え、早い時期から新卒採用に注力をしていったんです。

金子とにかく、尖ったヤツらに入ってもらおう、というこだわりで採用をしていきました。

そうするうちに、例えば「金融工学の世界に魅了されていたけれども、その理論をビジネスの場で活かしたい」という人や、「ITの領域で最先端の技術に触れながら限界値を突破したい」という志を持つ人、あるいは「金融機関に入ってキャリアを積むことには興味ないけれども、トレーディングなどのフロント領域の知見を吸収して金融の仕組みを一変させるようなことに関わりたい」という人が入社してくれるようになりました。

最初から恐ろしく尖った能力の人間もいたし、夢だけはとんでもなく尖っている変わり者もいました。とにかく色々なエッジを持った者たちが欲しかったし、目指している方向が数学寄りであろうと、技術寄りであろうと、ビジネス寄りであろうと構わない。

1人ひとりがそれぞれ目指す尖り方を示してくれれば、それをまとめていくことで武器にできる。会社全体を尖らせて強くする役割は私が引き受けようと覚悟を決めていたんです。

金子その答えは簡単です。リピートを獲得し続けた成果が今につながっているんです。

1つの課題解決を担うに当たり、戦略設計から運用保守まで、原則的に一気通貫ですべてのフェーズに携わるのがシンプレクスですから、システムを作って渡したら「おしまい」、ではありません。本当の意味でお客様が勝負をかけていくのは「その新しいシステムを動かしながら、収益を向上させることができるかどうか」。

日々の営みの中で常に問題は発生しますし、その解決のため、時には技術的な専門性が問われるし、時にはトレーディングなどの最前線の業務知識を理解している必要も出てくる。

多様性のある尖り方を目指してきたシンプレクスが運用保守に力を注いでいる理由はそこにあるんです。しかも、そうした取り組みを続ける中で新たな顧客の課題を発見し、次の課題解決につながっていくケースも珍しくない。

金子たしかに当社はメガバンクやメガ証券会社などをクライアントにした、いわゆるキャピタルマーケットで実績を積んできたわけで、リテール、しかもFXの世界への扉が開いたのは2005年あたりからでした。

最初のきっかけは、キャピタル領域で得た信頼や評価もあって、セールスによって小さなチャンスを得たに過ぎませんでしたが、ここに優秀なメンバーを迷わず参画させていった結果、他社にない付加価値を明確な数値結果で示していったことから一気に広がっていったんです。

それまで手がけたことのないリテールの世界でしたから、FXに精通している者が多数いたわけではありません。しかし、実際に用いる技術やロジックといった事業に必要なノウハウの7〜8割はキャピタル領域と重なっていましたし、何より新しいことにチャレンジしたい尖った人間の集団でしたから、すぐに成果につなげることができたんです。

金子シンプレクスはこれまで「金融×IT」という言葉を使って、わかりやすい差別化を進めてきましたけれども、もともと私たちは「金融」や「IT」にだけこだわっていたわけではなく、「イノベーションを世界へ」というテーマのもとで活動してきました。

たまたま最初にチャンスを得たフィールドが「金融×IT」だっただけですから、私たちの力を高く評価してくださる新領域があれば、貪欲にチャレンジをしていくのみ。2019年にAIを通じて付加価値の提供をしていくためにDeep Percept（ディープパーセプト）を設立した理由も同じところにあります。

金子ここ数年続いているフィンテック・ブームのようなものも、AIブームのようなものも同様ですが、先端技術で今までできなかったことを可能にする「試み」については、PoCと呼ばれる実証実験を多くの企業が取り組み始めました。

しかし、実験のお手伝いをするのと、リアルなビジネスで収益を上げていくのとでは「難易度」の次元が違います。シンプレクスが創業時に金融工学をシステムに組み込み始めた時もそうでしたが、どんなに素晴らしいアルゴリズムを組み上げたとしても、そして小規模な実験で成果を得たとしても、それを本番のビジネスに使えるようにするのは至難の業です。

たしかにシンプレクスやDeep Perceptは、気鋭のAIスタートアップと比べ、部分的な技術力は劣っているかもしれません。けれど、向き合うお客様の規模が大きくなっていったとき、そのスタートアップはその運用保守を抱えきれるのでしょうか？

シンプレクスがそうであるように、規模の大きな顧客に対して売上や利益貢献し続けるためには、尖った技術者だけではなく、ビジネス設計や戦略設計を専門にするコンサルタントも必要です。技術者が偉いとか、案件を獲得してきているのは営業だとか、そういうことではない。

私たちはそう考えながら「ミューチュアルリスペクト」の精神を大事にし、金融工学での試行錯誤も経験してきましたし、制約の多い金融ビジネスで次々に現れる理不尽さとの格闘も経験してきました。

そういう場面で汗まみれ泥まみれになりながら尖った結果を出せるようになった人間がここにはいますし、その課程で手に入れてきたクライアントとの信頼関係もあります。

アカデミック（AIや金融工学やITの専門的知識や理論）とプラクティス（実際に仕組みを作り、それを動かし、収益に換えるノウハウ）の両方を担える、という自負があるからこそ、次々に新しい挑戦に打って出ることができるんです。

金子言葉の解釈の問題でしかないとは思うのですが、私はシナジーという言葉ではなくレバレッジという言葉で表現したいんです。

例えば異質なビジネス同士や、異質な技術・知見同士を並べただけで、軽々しく「シナジーを生じさせます」と語る経営者もいますが、並べただけで化学変化が起きるほどビジネスの世界は甘くありません。

キャピタル領域しか経験したことのないメンバーに「（リテール領域の）FXで結果を出してみろ」と発破をかけたり、AIの世界ですでに成功していた上村を引っ張ってきて、イノベーションに対する夢や発想の部分で語り合い、共感した結果としてDeep Perceptを設立したりしたのも、「こいつらならば並べて終わりじゃなく、がっつりレバレッジをかけてリアルなビジネスを動かしてみせるだろう」と確信したからなんです。

金子今後、2020年代に向けてシンプレクスはいよいよ本物のイノベーションを達成するために動きます。

金融領域内で向き合うフィールドにも広がりをつけていくし、金融以外の産業とも向き合うし、グローバルへの注力も加速するわけで、当然のことながら「いまだに登れていなかった山」の頂上をどんどん制覇していかなければいけません。

そのためにも、AIをはじめ今までとは違う尖り方を求める人材にも参画してもらうし、そういう世界で人材が育っていくにはどうすれば良いのかを経営者として追究してもいきます。

では、そもそもなぜそうやってフィールドや人材の幅を広げるのかといえば、より会社として強くなるために他ありません。そして、立ち向かう山が増えれば増えるほど、レバレッジをかけていくために不可欠になるのが、ビジョンや価値観という接着剤を共有できていることです。

金子貪欲に新しいチャレンジに取り組んでいく背景には別の理由もあります。これだけ多様な尖った人間が集まったわけですから、次々に新しい知的刺激をくれるチャレンジを増やさないと、シンプレクスという会社自体に魅力を感じてくれなくなる、という側面もあるんですよ。

金子会社が強くなり、高く評価されるようになれば、当たり前の事ですがそこで結果を出している人材は他の企業からは魅力的に映ります。

「そりゃあ欲しくなるだろう。みんなとびきり優秀なんだから」という誇らしさも少しはありますが、個人的にはやっぱり戦友のような社員たちに離れていって欲しくはありません。

経営者としても「ヤツらが奮い立つような、難しいけれども面白いチャレンジを提供する責任が俺にはある」という気持ちもあるわけです。

金子組織というもののあり方、そしてシンプレクスらしい働き方というものを一昨年あたりから、もう一度見つめ直しているところです。

付加価値を出す、という姿勢と実際の成果を評価していただいたことで、シンプレクスに寄せられる期待も大きくなり、ここ数年で1つひとつの案件規模も大きくなっています。

嬉しい潮流ですし、加えてシンプレクスに入りたいという人もどんどん増えて、会社の規模も大きくなってきました。しかし、そうなったことで新たな課題も発生しています。

例えば大型案件では、ともすれば機能分化の縦割り構造になりがちになっていました。現実面を考慮すればやむを得ないところもあるのですが、このまま放置すれば最近参画した若い社員には、かつてのような幅広い経験がなかなかできなくなりますし、タフな責任を背負うことで得ていた成長もまた難しくなってしまいます。

ですから再度「シンプレクスの付加価値の源泉は何だったか」を私自身も思い起こし、ボードメンバーたちとも議論を重ねて、組織の枠組みを再構築したり、横串を刺していくような育成環境や評価の仕組みをスタートしたり、アジャイル開発の手法の1つであるスクラムを積極的に導入したりしているんです。

金子どこにも真似のできない付加価値をつけていく働き方でフェアプライスを得ていく、という「シンプレクスらしさ」を維持向上するためには、現状の人員数でもそれを実現できる組織のあり方や評価の仕方、育成の手法を考えていく必要がある。ただし、「シンプレクスらしさ」はそれだけではない。

前例のないマーケットやフィールドにも出て行って、突破力を発揮することで新しいチャレンジの場を獲得し、そこに必ずあるはずの未経験の理不尽さの中でもがきながらも結果を出していくというのも私たちのアイデンティティ。ですから、この双方を改革していくためにいろいろと考え、動き始めているのが今です。

私一人がシンプレクスらしさの象徴のような役割を担うのではなく、それぞれの局面に相応しいリーダーに重責を背負ってもらおうとしてもいます。組織を変えていく役割には、冷静な客観性をもって会社全体を見渡し、なおかつアカデミックな組織論や戦略的な育成手法も吸収してアウトプットしていける人間が最適。

一方、突破力やイバラの道を突き進める力を伝播していく役割には、飛び抜けた情熱や自分の背中を見せていく覚悟を持った人間が最適。

そして、彼らとともに新しいシンプレクスを強くしていく責任を私自身が今感じているところです。