世のマーケターに告ぐ。「我々の責務は事業を伸ばすこと。広告に非ず」──スタートアップのグロースを牽引するマーケティングの立役者4名が語る

山代ファシリテーターも兼ねる私自身がいわゆるマーケティング責任者として、良い意味でマーケターの守備範囲を意識しなくなったのはメルペイの事業立ち上げでしょうか。P&G時代から事業責任を背負ってましたが、事業を立ち上げるために採用から営業から、必死になんでもやる経験は大きかったです。

駒口僕の場合、転機はP&Gで北米、ヨーロッパ担当のブランドマネージャーをしていたときです。当時会社からは「アメリカ含む世界全体で、3年後に100億円の事業を作ってくれ。」というミッションだけ与えられて、プロダクトやコンセプトは何も決まっていない。きれいなコピーを書いて広告を作っているだけでは、とてもそんなミッションは果たせない、事業を伸ばせないと痛感したのがキッカケでした。

三浦個人的にはマーケティングという言葉をなるべく使わないで生きてきました。理由としては、一般的にあるマーケティング＝”デジタルマーケティングを運用する人”という誤解のある捉え方が嫌で、僕自身はマーケティングとは、あくまでも”事業を伸ばす”、”事業の生産性を高めるための手段すべて”として捉えています。こうした考えを持つに至った転機があるというよりは、もともと事業サイドからキャリアが始まっていることが大きな要因と感じています。

田部私の転機は完全に前職の社長に言われたことですね。色々な施策を社長に提案した時に「お前それ自分のお金ならやるの？」「お金を使うなら投資以上の利益をあげろ、できないなら営業で数字作るか給料を下げろ」とかなり厳しく言われて、そこからマーケターとしての在り方を自問自答してきました。

三浦事業を伸ばすという観点でみた時に、どうしても広告だけでは成果を挙げる上で限界があります。当然ですが、Product、製品のバリューアップが伴わないと、事業成長のための両輪は回せません。

田部僕が新卒入社した当時は、製品開発されたものを如何に売るかがマーケターの仕事だと思っていました。ですが、前職での経験も踏まえて改めて考えてみると、マーケターの真の仕事とは、如何に売れるものを作るか、にあると思っています。

田部前職の社長に言われたことで今でも大事にしている考えがもう一つあって、これは厳密な正解ではないというのは理解した上ですが、マーケティングの和訳は「商売」だとフィードバックされたんです。プロモーションだけを見るのではなく、事業を成り立たせるためには何でもやるという気概が重要ではないでしょうか。

三浦とにかく1つのことをやり切る。そこで新たな課題を得て、また次へと進む。その繰り返しだと思います。具体的に自社の例を挙げると、ノバセルさんにご依頼してテレビCMを実施したタイミングで、リード獲得という点において次のフェーズに入ったと感じました。そして、そのタイミングで同時に、LTV/CAC（顧客獲得単価）を高めるにはプロダクトのテコ入れをしないとダメだとも実感したんです。

そのように、まずはプロモーションをやり切る。そして、次はプロダクトを突き詰める。と、1つ1つ課題をクリアして次のフェーズに進んでいくことが、事業成長として、ひいてはキャリアとしても有効なのではと思います。

田部事業、個人の成長という観点でいうと、敢えて自分の苦手なことに挑戦することをオススメします。デジタルマーケティングが得意な人はリアルな現場を見る、顧客に会う。クラシックなマーケティング出身の方はデジタルマーケティングに取り組んでみる。

例えばリスティング広告を回してみて、どんなキーワードが実際に刺さっているのかを見てみる。僕自身リスティング広告の管理画面を自分で見ている時に、思わぬキーワードから顧客が成約に至っており、これまで予想だにしていなかった顧客のインサイトを発見したことが何度もあります。

駒口弊社の場合は、車輪の再発明をしないということを念頭においています。海外含め、必ず自分たちの事業領域で先を行っている企業はいますので、そこが打っている施策をみて、成功しているものはどんどん自社でも取り入れること。古巣P&Gでも、“shamelessly reapply”（=恥じらいなくパクれ）という言葉があるくらい、先行事例を参考にせよという教えがありましたね。

田部基本的にB2CとB2Bに大きな違いはないと思っています。ただ、B2BはB2Cに比べると、クライアントの意思決定が論理的になされることが多いです。CMで見たからとか、たまたま買うということがあまり起こらない。これは裏を返せば、マーケティング施策としての正解が論理的に導けるということです。

なので、個人のマーケターとしてのキャリアでみると、B2Bで論理的思考や成果を挙げる方程式を学んだ上でB2Cを経験するということをおススメしたいですね。

山代ではその上で、B2Bマーケターを各社採用されていると思うが、どういう人がこのポジションに向いていると思いますか？対立概念ではありませんが、B2Cと比べて違いがあるかどうかも踏まえつつ見解を聞かせてください。

駒口そもそもマーケターとは2種類いると思っていて。それはクリエイティブを作ることが好きな人と、事業を伸ばすことが好きな人です。あえて極論すると、前者はB2Cが向いているでしょう。必ずしも論理的に積みあげるわけではなくとも、ヒットするクリエイティブを作れてしまう人もいる。

一方後者はB2Bが向いていると思います。顧客もベンダーもB2Cと比べると数が少なく、カテゴリーへのエンゲージが高いため、論理的な判断を行いやすい。それをロジックで攻略していくのが好きな方などでしょうか。私自身は完全に後者ですね。

山代今回お話いただいている各社はそれこそB2Bの領域で急成長していますし、ここまでお話を聞いていてもCMOやPMM（プロダクトマーケティングマネージャー）として非常に知見のある方々です。そんな各社にジョインすることで得られる経験やキャリアについて教えていただければと思います。

三浦今スパイダープラスは会社として大きな変革フェーズにいます。10年かけて作ってきたプロダクトをリニューアルしながら、新サービスも開発している。今後は事業のスピードを今の5倍にしたいと思っていて、事業のグロース真っ只中が味わえる環境です。

また、スパイダープラスは建設業向けにVertical SaaS（業界特化型）を提供していますが、Horizontal SaaS（業界横断型）と比べると該当領域の業務のコアなペインが解決できます。実際にスパイダープラスを使うことで残業が1日2.5時間減り、「子供との時間が生まれた」というような声も実際に顧客から頂きます。このように、社会的価値が高いサービスを提供しながら、事業としての成長フェーズも味わえるという点が魅力です。

山代マネーフォワードはどうでしょうか。「上場して安定期に入っている」と思われていることもありそうですが。

駒口その辺は良く言われます。しかし、ウチは組織としての規模は大きくなってきていますが、そのなかで事業部制をとっています。事業ドメインがバックオフィスのSaaSという点は全社共通ですが、それ以外は逆に自由。

例えば売上が数十億円規模の事業部もあれば、まだ数百万円規模のところもある。なので、自身が最も力を発揮できる事業規模を選んでご活躍いただけますし、また更なる成長を目指して他事業部へとチェンジしていくこともできる、1社にいながら多様な事業フェーズの環境を経験できるところがポイントです。

田部まず僕の考え方からお話しすると、事業の成長率が高い会社で働くべきだと考えます。なぜなら、人が成長する速さや幅は、所属する組織の事業の成長率によって大きく変わると思うからです。

ノバセルでいうと現在は前年の3～4倍事業が伸びているので、ノバセルにはまさにこの成長率が高い環境だと言えます。また、弊社ならではの魅力を挙げると、チャーン（解約率）が事業のドライバーになること。1回限りのお客様ではなくて、継続して使っていただくところまで俯瞰してみることが求められますので、そうした環境で働くことは、マーケターとしての個人のキャリアを大きく広げてくれるはずだと思っています。

三浦例えばスパイダープラスの一例では、デジタルマーケティングの定石ともいえるSEOを捨てています。ちょっとやってみたところ、そもそも検索クエリが少ない上にコンバージョンもしない。そこで実際に顧客の声を聞きにいったこともありますが、やはり情報を得るうえで検索の比重が低く、代理店や業者、同業他社から情報収集しているとのことでした。

一般的にはセオリーでも、それが自社にとって不正解な場合もあるということ、常に顧客を見るという大前提を改めて感じましたね。

田部施策ではありませんが、事業を行う上で取らない顧客を決めました。自社にとってターゲットが誰なのかを明確にするということです。

2:8の法則というものがあるように、自社にとって2割の顧客が8割の売上を作っているときもあります。この場合の8割は、売上という観点では実はターゲットとは言いづらい。でもここを捨てるのが苦手なマーケターは多い。CPAやCV数でみると当然そこも拾ったほうが良いですからね。これはKPI設定の方法にも関わりますが、「事業成長につながる本質的な顧客なのか」という視点でみるべきだと思います。

駒口「社長や上司が言ったから」が理由ならやらないということですね。顧客やビジネスのためにやるのか、単に上司を喜ばせたいのか。結局どこを向き、どれだけ事業を伸ばすという強い意思があるかにつきると思います。