杉山大丈夫じゃないかな、と思います。たぶん(笑)。

河野私は大丈夫です。1度は辞めた出戻り組なので(笑)。

杉山わかります。私自身、新社会人のころに同じような理由で大企業からベンチャーに転職しましたから。

杉山1社目は新人研修に1年以上を費やしていたんですよ。しかも「地獄の特訓」的な内容ではなく、かなり時間的にも余裕があって。すごく社員に親切な会社だな、と思う一方でまだまだ無茶できる20代をもっと追い込みたいなと感じました。

杉山そうですよ。SFC（慶應義塾大学湘南藤沢キャンパス）出身なので、「もたもたしていたら時間がもったいない。どんどん行動していかないと」っていう空気に染まりまくっていましたからね。

そんなわけで、設立後まだ数年しか経っていない上場直前のドリコムに転職したんです。代表の内藤さん（内藤裕紀氏。ドリコム創業社長）も20代で、年齢的にも近さを感じましたし、「Web2.0」と呼ばれた当時のムーブメントの中でこの会社は急激に成長していました。

当然、社内にはSFCで吸っていたのと同じ種類の空気が充満していたわけです。例えば、入社の1週間前からオフィスに行って、初日から終電で帰宅。ブラックとかそういう話でなくって、楽しくて時間が過ぎるのがあっという間で。「きたこれ！」と、喜んでいましたね(笑)。

河野完全にベンチャー応援団みたいになってますね。まあ、気持ちはわかりますけど(笑)。

河野私は杉山と違っていわゆる「ベンチャー」にいたことはないんです。新卒でパナソニック→リクルート→パナソニックという経歴ですから。

でもリクルートも、ベンチャー・スピリッツ溢れる会社です。だから似たような経験はしました。中途採用で入社したといっても営業経験もなく、名刺交換もままならない状態でしたが、すぐに1人でお客さん先にいっていました・・・。とにかく、行ってみる、やってみるといった感じで失敗も沢山しましたが、その分、成長も早かったように感じます。

人の入れ代わりが激しいので、3年在籍すればベテラン扱い。かなり若手が多くて、雰囲気としては部活の延長みたいな感じで、常にワイワイしながら仕事していました。

杉山おっしゃる通り。でも、こうして今、日本を代表する大企業であるパナソニックにいるのには理由があります。

突っ走るようにベンチャーで働いていましたが、家族をもったことをきっかけに自分についてあらためて考えたんです。30歳を少し過ぎた頃でした。

子供って生まれてみるとやっぱりすごく大切な存在で、一瞬一瞬が貴重で、二度と戻ってこない時間だから可能ならずっとそばにいてあげたい。でも実際のところはその子と離れて仕事にもいかなければならない。仕事って子供との貴重な時間とのトレードオフなんです。

すると、20代の頃は信じて疑わなかった考え方に、いろいろと疑問がわき始めたんです。自分自身がキャリアで高みに上り詰めることとか、自己実現をして満足することとかは二の次に思えてきて。

杉山突き詰めて考えた結果、「この子が将来自分の家族を持つ時代が、今よりももっとよい社会になっていてほしい。そこにつながる仕事で貢献をしていきたい」と。

そうなると「ベンチャーか大企業か」だったり「スピード感があるのかないのか」というものさしでは全くなくなってしまった。「どんな事業をしていて、それが未来の社会にどう役立っていくのか」みたいなモノサシを重要項目として、働く場というのを捉えるようになったんです。

そのときに、パナソニックの「A Better Life, A Better World」というスローガンが目に飛び込んできて、「ここだ！」と感じてアプライしました。

杉山いえ、ちょっと違います。大企業であってもスピード感や成長実感を味わえる環境でなければいけないと思うし、家族がどうかとか、年齢がどうかとか関係なく、私のような考え方もあるよ、と言いたいんです。「将来を考えるときの時間軸設定の違い」、と言えばいいですかね。

河野わかります。例えば2年先の自分を見るのか、10年先の自分を考えるのか、それによって「どんな仕事をしたいか」「どういう働き方をしたいか」は違ってくる感覚ですよね。私がパナソニックに出戻ってくる時もそうでした。

そもそもリクルートに転職した理由は、「自分の努力や取り組んだことがすぐにアウトプットとして出てくる仕事がしたい」「経理の仕事を実際にやってみたことで、、学生時代の塾の講師をしていた時の想いと比較できて、数字より人が好きだったんだ」「やるんだったら一番厳しい環境でやりたい」と気づいたからなんです。

人材に関わる仕事を通じて自分自身も成長できたらいいな、と思って入社したし、３年間働いて、ひと皮むけたような達成感も手に入っていました。

河野でも、そんな中で、私なりにもう一度自分の価値観やキャリア観を棚卸ししていくうち、到達したのが「私がお客さまに提案していることは、本当にお客さまのためになっているのか。机上の空論なのではないか。理想の押し付けなのではないか」という結論。

「実際に人事の仕事（採用）をしたこともないくせに、何を偉そうに提案しているんだろ」と思い始め人事の仕事（新卒採用）をやってみたいと考え始めたとき、学生さんに心から自信をもって薦められる会社の人事担当をすべきだと思いました。そのとき、「パナソニックしかない」と思ったんです。

外に飛び出したからこそ、100年受け継がれているパナソニックの理念だったり、技術力・品質に対するプライド・人の良さを改めて感じることができました。そしたらいても立ってもいられなくなって、「よし、パナソニックでHRの仕事に就きたい」となり、今に至るわけです。

河野いえ、大企業もベンチャーもいろいろな会社があるので、まずはその「ベンチャーvs大企業」目線をどうにかしなさいよ的な気持ちですね。

杉山まだ働いたことのない学生の皆さんが、将来働く場を考える時にイメージを重視するのはしょうがないかな、とは思うんです。「どっちが正解」という話ではなくて、先入観を捨てて色々な業界とか会社を見てみてもいいんじゃない？って言いたいだけです。

河野経験しなければわからない、というのなら飛び込んでみてもいいと思いますが、みんな一人ひとりに個性があるように企業にも個性があります。一つひとつの企業の実態ををまずは知ることが大切だと思います。

今ならインターンシップもあるし、イベントなどに参加してもいい。今のうちから将来を硬直的に考えては欲しくないな、という気持ちがありますね。

杉山私にしても河野にしても、複数の会社での経験を通じて学んだことがたくさんありますが、そのときに大事だなと思うポイントは共通していて、「自分なりの軸を持つこと」です。

今は「人生100年時代」とも言われていますし、多様な働き方が認められていく中で、どこで働くかという自由度は高まっています。だからこそ、自分なりの価値判断の軸をもたないと、ずっと目移りし続けてしまうし、外からの評判にながされてしまう。そうはなってほしくないな、と思ってます。

パナソニックの「らしさ」を伝える際に「志と多様性」ということを言っているのですが、これも近しい話です。大企業だからこそ本当に多種多様な機会がある中で、自分の想いがないと迷ってしまいます。だから、志を大切にしようと。

ついつい答えを外に求めそうになるのですが、やっぱり大切なことは自分の内にあるんじゃないかなと思います。

杉山学生からもよく同じようなことを言われます。それについては先ほども言ったように「大企業もいろいろ、ベンチャーもいろいろ」だという前提の上で話しますね。

一般的にベンチャーと呼ばれている企業の事業規模と、大企業と呼ばれているパナソニックのような会社の単一事業部の規模とを、まず定量的に比較してみたら？　と言いたいですね。

もちろん、ベンチャーのトップは事業を牽引するだけでなく経営の仕事もしているけれど、扱っている事業の大きさや密度だけで比較したら、大企業の事業部長よりも売上や組織を構成する人数は小さいかもしれません。

河野もしもその事業部長との心理的・物理的距離まで離れているような大企業だったら話は別だけど、ということですよね？

杉山はい。1つの事業を成功させるために、それなりの人数を束ねて、なおかつ矢面に立って外部とも向き合っていくリーダー。そういう存在を近くに感じながら成長したいなら、なにも「ベンチャー一択」じゃないでしょ、と。

あなたは大企業の何を知ってるの？どれくらい先進的なチャレンジをしているか知ってるの？　そこのリーダーがどれだけ面白い人か知ってるの？といった質問も突きつけたい気持ちです(笑)。

河野だったら、「ベンチャーに入社、なんて言ってないで早く起業したらいいのでは？」と思います。

杉山まあ、河野ほど辛辣なことは私は言いませんが(笑)、私たちはなにも「すべての学生に大企業に入って欲しい」と思っているわけではないんです。

繰り返しになりますが、自分なりのものさしをもって、先入観に囚われず、しっかりと企業の実情を探って、そのうえで「ベンチャーがいい」と思ったらベンチャーに行けばいいし、「起業したい」というならばしてみたらいい。

企業としては、パナソニックの志を理解して、自分の想いと照らしてみて、心から共感してくれる人に入社してほしい。ただそれだけです。

河野実際に働いている人と会おうと思ったら、ベンチャーで活躍しているキーパーソンのほうが学生と触れ合える場面が多いのは確かです。彼らは忙しいですが、仕事の垣根はなく、少人数でフットワークが軽いので、学生との距離感が近い。そこは大企業の採用に関わる人として「なんとかしたい」と強く思っています。

パナソニックの中でも新しいことにチャレンジしている若手と学生が触れ合う機会。そういう機会を増やしていくことも私たちの重要な役目だと感じています。

杉山そういう志もあってこの企画に乗ったんだ、と思ってくれたら嬉しいね。

河野あと、さっき杉山が事業スケールの話をしましたが、「ベンチャーは厳しくて成長が手に入る。大手はスケールは大きくても人が多いから成長できない」と思っていたら大間違いです。

ベンチャー企業で10人の人材を獲得するのももちろん大変だと思いますが、私たちの場合、採用規模を考えると例えば1000人以上の社内関係者をリードして、巻き込んで、協働して採用をしなければいけない。

杉山まさに「どっちが成長できるか？」なんて話は、ケース・バイ・ケース。こういう採用の仕事を例に考えても大企業は成長機会がないとか、楽なんてイメージは吹き飛ぶはず。

ベンチャーでしか体験できない成長機会もありますが、パナソニックだからこそ手に入る成長機会もある、ということを知っておいて欲しいですね。

河野採用の仕事は一つの例でしかなくて、「不特定多数の多様な人たちを巻き込んで、大きな成果につなげていく経験をしながら成長したい」と望んでいる人にとっての成長機会は探せばたくさん転がっています。

杉山「ベンチャーは関係者が少なくて意思決定が早い」という学生も多いですが、ベンチャーだって大きくなろうとすれば社内外問わず「交渉」、「コラボレーション」の必要性が出てきます。

「調整や交渉が面倒」という理由でベンチャーに入社すると、「いつまでたっても大きな仕事が任されない人」になってしまうことも学生に知っておいてほしいことですね。

河野仙田の場合は、本人が昔からとびきり自由な人間なので、HRとしても「みんな同じですよ」とまでは言い切れません(笑)。でも、「大企業はルールでがんじがらめになっていて、言いたいことが言えない」というイメージがあるのなら、少なくとも当社は違う、と言えます。

杉山そもそも、「どういう自由を欲しがっているの？」と逆に問いたい気持ちはありますね。

どんな組織であっても、メンバーが増えれば一定のルールなり制度を整えなければガバナンスがきかなくなります。私はベンチャーで計11年間働いて、組織が急拡大する現場を見てきましたから、「ベンチャーは永遠に自由だ」なんて幻想は持っていません。

スタートアップフェーズであればもちろんカオス感があり、自由度は高く感じるかもしれませんが、その代わり、「どう生き残るか？」という生存競争のピリピリ感は常にあります。

河野おそらく仙田が言いたかったのも「ルールはあるが、おかしいと思ったらおかしいと言えるし、変えていけばいい」ということだと思うんです。その希望が通るかどうかはケース・バイ・ケースだけど、「やりたいことをやりたいと言える」土壌がパナソニックにはある。

しかも、杉山が言ったような「この決断を間違うと今月で会社がなくなるかも」といった嫌なピリピリ感抜きで、考え、行動できる懐の深さがある。

杉山これもさっきと同じ理屈です。「いや、ベンチャーならではの生きるか死ぬかという瀬戸際の中で成長したいんです」と思うならば、そういう場を選ぶべきだと思います。

私が一貫して気にかかっているのは「自由」とか「近い」とか「スピード」というフワッとした言葉をイメージだけで使うのはやめたほうがいい。

河野「グローバル」とか「裁量」といった言葉もそう。それこそ、この言葉がでてこない会社パンフレットなんてないんじゃないかってくらい使われています。

この会社はどういう観点で「グローバル」といえるのか？いつまでにどんなことができることを「裁量がある」と言っているのか？そういった言葉の定義をしっかりして、自分で考える姿勢を多くの人にもってほしいですね。

河野「それってベンチャーを甘く考えてない？」と思ってしまいます。大人数の中では個が埋没してしまうから、少人数のところへ行けばうまくいく。そんな考え方でいたら、ベンチャーでも活躍できないと思います。

先ほども言いましたが、実際にビジネスの現場にいる人間にとって、ベンチャーと大企業は対立軸ではないんです。オープンイノベーションがバズワードになっていますが、規模を問わず長所を活かして互いに協力しあう関係ですし、私自身も採用のミッションとは別に100BANCHというプロジェクトにも参画していて、多数の起業家やベンチャーの方々にお会いします。

そういったベンチャーで重役を務める人こそ、外部から大企業に接して、大きな組織の論理を揺り動かす存在だったりするわけで、「大人数の組織にいたら埋没する」ような人に務まるものではないんです。

杉山もう1つ、「若くして重要なポジションに就きたいからベンチャーがいい」と言っている学生に気づいて欲しいのは、この国が10年先に迎える現実です。日本の人口ピラミッドと、いわゆる日系大手の社員数のピラミッドは近しい形をしています。

単純に考えれば、大企業では上の年齢層がごっそり定年年齢に達する時期がくるので、ポストに空きが生まれ始めます。「大企業はいまだに年功序列なカルチャーが残っているし、要職の座が空くまで何年も待たされる」という理屈は、過去のものに変わっていくはずです。

そう考えれば、大企業にこそチャンスがあるのではないか？そういった世のメディアがあまり報じていない視点から社会を捉えてみることも必要かな、と思っています。

河野もちろん、杉山が言う通りの未来になるかどうかは不透明です。人口が減った結果、生き残れなくなる大企業もあると思いますが、パナソニックはしっかり未来を考えて、変化しようとしています。

ベンチャーか大企業か？というこの企画には賛同しましたが、最終的にお伝えしたいメッセージは「うちは大企業だから強い」なんてことは全く考えていないということです。

「A Better Life, A Better World」を実現していくことが、私たちの存在意義であり、そのために一人ひとりが志をもち、挑戦していく多様な人の集団です。

杉山「大企業オワコン」説に異を唱えたつもりですが、同時に「家電業界オワコン」なんて見方でパナソニックを捉えている人がいるのなら、もう一度私たちの会社が今、どんな志をもって事業を展開しているのか、イメージではなく実態を知って欲しいと思います。

こんなに大きな組織が、本気でくらしや社会を良くしようと挑戦している。変化にどん欲だからこそ、20代や30代の若い世代にもどんどん発言が求められてもいる。そういうリアルな姿に関心を持ってくれたら嬉しいです。