木下本来でしたら、私はラクスルからダンボールワンに出向して、最初の3ヶ月でクビになっていてもおかしくなかったと思います。

木下提携前からダンボールワン側にいた方々からすると、ラクスルから出向してきた私たちは『ハゲタカ』（企業買収を扱ったドラマ）のように見えていたでしょうね…（笑）。ですので、当初は日常のコミュニケーションにおいても苦労がありました。

そして私はと言うと、それまでラクスルで学んできた事業経験を活かし、取締役会や人事制度の導入、目標設定、事業KPIの管理手法などを取り入れ、ダンボールワンの経営体制を整えていきました。そして、冒頭の発言にも紐づくことですが、辻と共にとりわけ注力していったのが、マーケティングです。

もともとダンボールワンは、辻のマーケティング手腕によって大きく成長してきた企業でして、ラクスルと一緒になったことで、テレビCMや既存のマーケティング施策に更なる成長投資を行うことが可能となりました。

木下大きく3つあります。1つめは「経営の統合化」です。当時ダンボールワンは急成長を遂げていましたが、辻がほぼ一人で事業も組織も管掌していた状況で、次の事業フェーズに必要な経営チームの組成、経営手法の導入の必要がありました。

まずはここにメスを入れようと、ラクスルの印刷事業を100億円規模の売上高までグロースさせた実績を持つ渡邊らと共に、経営統合における陣頭指揮を取っていきました。

そして2つめは、「組織融和と新規採用を通した組織構築」です。ダンボールワンとラクスルはもともと近い文化を持っていたと思いますが、組織としては異なる存在ですので、ビジョン、ミッション、バリューなどのハード面、人間関係含めたソフト面を合わせ1つのチームになることを目指しました。まずは人事責任者として参画した前田がリードし、組織の再構築から次の成長戦略に必要な新規採用を進めていきました。事業、プロダクト、エンジニアから業界専門家まで様々なメンバーに参画して貰うことができ、非常に強い組織をつくることができたと思っています。

そして3つめは、「事業変革」です。初期はマーケティングによる事業成長をつくっていきましたが、そこから更なる成長を目指していくには事業の進化が必要でした。もともとはダンボール専業のECだったところから、商品開発、プロダクト開発を通して市場、顧客の拡張に挑戦していきました。その結果、2020年の出向時は約50億円の売上高だったダンボールワンの事業を、2023年には約75億円にまで成長させることができました。

木下ラクスルとの経営統合や、持続的な事業変革に取り組む土台づくりには貢献できたかと思っています。しかし、この2年半の期間でダンボールワンの事業を非連続成長させることができたかというと、やり遂げられなかった、というのが個人としての反省です。

新代表の永見が「ラクスルのM&Aは『Buy&Build』である」とお伝えしているように、ダンボールワンのような、M&Aによって得た新たな事業を伸ばす際には、以下のようなステップがあると考えています。（ここで言う「Build」とは、一般的にPMIやバリューアップと呼ばれるものに加え、ラクスル流の「非連続成長の仕組み」を実装することを指す）

木下出向当初、私はダンボールワンに在籍している間に、「この事業を非連続成長させよう。売上高100億円まで伸ばそう」と考え、2年目には「Build」の3つめにあたる「アップサイド（収益増加）の創出」にまでトライしました。

しかし、2年半という期間でラクスルが目指す持続的な「年率30％成長」を実現するまでには至らず、その点は伸び代があったなと思っています。このアップサイドの創出に関しては、2023年8月から前川というダンボールワン統括Directorが担っており、事業家という観点では私よりも力や経験のある優秀な方に引っ張っていただいており、非常に頼もしく思っています。

木下経営のオーナーシップを持つことで、事業や組織、ファイナンス面を含めて、何がどのように繫がっているのかが立体的に見えるようになりました。

もちろん、これらがどのように紐づいて会社経営が成り立っているのかは、本を読めばわかることではあります。しかし、ダンボールワンではその概念をリアルに体感することができたんです。

木下また、幅だけではなく、経営の“時間軸”をより長く持つことの重要性を強く感じています。なぜなら、時間軸の設定で経営としての最適解が変わるからです。

例えば、ダンボールワンでの任務は2年半でしたが、これを例えば2倍の5年間で事業インパクトを最大化させようとすると、これまでの時間軸では最適解として上がらない「若手の育成」や「技術負債の解消」といった選択肢が挙がってきます。逆に1年であれば基本的には短期的なPLの話に終始することとなり、腰を据えた価値創造やチャレンジなどは発想できません。

考え方はビジネスドメインや人により様々だと思いますが、私自身はより長期の時間軸を持って経営できるようにすることで、世の中へのインパクトを最大化できると考えるようになりました。

経営において持てる時間軸とドライバーの幅が経営者としての奥行きを決めていくと思っているので、事業成果にコミットする過程で継続的に能力拡張にチャレンジしていきたいと思っています。

木下ラクスル事業本部は「印刷・集客支援事業」「ノベルティ事業・アパレルユニフォーム事業」「ダンボールワン事業」の3つの事業部に分かれており、それぞれ事業の規模やフェーズが異なります。

私はラクスルの祖業である売上高300億円規模の「印刷・集客支援事業」を管掌しており、毎年100億円以上の成長を実現しながら1,000億円のステージにのせていくために、どのような事業体となっていくべきかを考え実現していくことをミッションとしています。

「ノベルティ事業・アパレルユニフォーム事業」に関しては、現在は1→10の事業フェーズで、提供する商品の価格や品揃え・納期といった「基本価値」の向上・差別化に力を入れながら、売上高100億円規模を目指しマーケットの拡大に努めています。

そして「ダンボールワン事業」は、売上高100億円が視野に入ってきているため、次の目標である300億円を目指し10→100のフェーズに取り組んでいる最中です。

木下事業家とは、対峙する領域の課題に対して高い解像度と当事者意識を持ち、事業の成長自体に責任を負う存在だと捉えています。そしてこの事業家としてのキャリアには、「面白さ」と「怖さ」といった魅力が共存していると思っています。

例えば、戦略がうまくハマれば社会に対して大きなインパクトを生み出すことができ、事業成長を通じて自分だけでなく関わるメンバーに対しても大きなキャリアアップの機会を提供することができます。

反対に、この戦略が的外れなものであった際は、事業は一切伸びません。時には何億円もの損失を出してしまうリスクすらある。つまり、事業家とはその一挙手一投足が社会やステークホルダーにもたらす影響が大きいということですね。

私自身はこうした「怖さ」も理解しつつ、それを上回るほどの「面白さ」「楽しさ」を事業家キャリアに見出すことが出来ているので、刺激的な日々を送ることができています。中でもラクスルには、上場企業という盤石な資本力や、既存事業で培ってきた事業ノウハウ、また、松本、永見、福島、渡邊を始めとする多くのプロ経営者の存在があり、事業家として成功しやすい環境があると思っています。

木下外からはよく「ラクスルは仕上がった組織だ」「タレント揃いでポジションがなさそう」と見られるのですが、全くもってそんなことはありませんよ（笑）。むしろ、今の2倍〜3倍の人数は欲しいと思っています。

その根拠を説明しますね。まずラクスルは2023年8月に、代表のポジションを松本からCFOの永見へと移し、新たなステージへと移行しました。

木下具体的には、次の10年に向けて事業ポートフォリオを多角化し、事業規模の拡大を狙っていきます。そのためには、内製の新規事業創出だけでなく、M&Aによる事業拡大を今まで以上に積極的に行っていく予定です。だからこそ、ファンド出身の永見にバトンが渡されたという格好ですね。

そしてこの戦略が意味するところとしては、私がダンボールワンのCOOとして出向し、経営を担ってきたように、連続的なM&Aによって生み出された経営の機会が今まで以上に増えていくということです。

木下福島が「マーケット・シェイパー」と名付けているんですが、これからのラクスルはこのマーケット・シェイパーとして、競合他社に追随するフォロワーから、市場のナンバーワンリーダーとなり、いよいよ産業のあり方自体を変えていくフェーズにあると認識しています。

木下言い換えるならば、今後10年で時価総額1兆円規模のプラットフォームを目指すフェーズにあるということです。日本では、時価総額1,000億円規模までは成長するスタートアップこそあれど、その後、伸び悩むケースが珍しくありません。

国内のスタートアップは時価総額1兆円企業への道がほとんど開かれていない中、ラクスルはその切符を手にしている数少ない企業の1つです。そして、そのドライバーとなるのが祖業である印刷事業のグロースと、事業ポートフォリオの多角化になります。

私が入社した当時のラクスルよりも、これからのラクスルの方が事業部長やCxOのポジションが多く用意されていきますし、その増加率も加速していきます。つまり、ラクスル史上、最短最速で事業家・経営者キャリアを歩めるフェーズに入ったと言っても過言ではないでしょう。

是非、学生や若手でプロの事業家・経営者を目指す人の挑戦をお待ちしています。