「何その使い方！？」と感じるユーザー行動にこそ価値がある──BtoB・BtoCで異なるBizDev論の核心を、スマートバンクと考える

赤池ユーザーはみな、何らかの課題を必ず抱えており、何らかの形でそれを解決しているはず。その解決方法の中には、「そう、まさにそのように効率的につかってほしいんだ！」と感じるものもあれば、「え？なぜわざわざそんな使い方をしてしまうの？」と感じるようなものもあります。

私は以前、BtoBプロダクトのBizDevを担っていた頃、この前者のほうを見聞きするたびに満足していました。ですが今、BtoCプロダクトのBizDevを担う中では、むしろ後者に目を向け、ユーザーがまだ気づいていないニーズやインサイトをとらえる必要性があることを痛感する日々です。

赤池もちろん、BtoB/BtoCの違いだけですべてが決まるわけではなく、事業領域やビジネスモデルによっても、ニーズやインサイトの見極め方は異なります。

赤池スマートバンクが開発している『ワンバンク（旧B/43）』というBtoCプロダクトは、「決済に使用するプリペイドカード」と「決済情報を含めた家計管理アプリ」を組み合わせたものです。最近、新規事業の種を探すために、決済件数や出金回数をはじめとしたデータを改めて分析しました。

赤池BtoCプロダクトでは、「決済に使用する」「情報を管理する」といった一般的な使用シーンを想定して開発していても、ユーザーは予想外の使い方をすることがあります。1か月で特定のサービスのみで数百万円の決済をする方、決済ではなく出金機能を主に利用されている方、ペアカードを同棲しているパートナーではなく遠方に住む親に渡している方など、私たちのプロダクトでも、想定していなかった使い方をするユーザーがいることがわかりました。

このような「想定外の使い方」に対して、「なぜ？もっと便利な使い方があるのに！？」と思うのではなく、「なぜそのような使い方をしているのか」を深掘りすることが重要です。そこには新たな市場機会が眠っているかもしれません。

実際、そのようなユーザーの声を聞いてみると、「本来の効率的な使い方は理解したうえで、別の目的のために意図的に異なる使い方をしていた」ということがわかりました。このようなニーズは、開発当初は念頭になかったものです。しかし「N=1」の声にじっくり耳を傾けることで、新たな市場の創出につながる可能性を見出せたのです。

土屋BtoCプロダクトの特徴に、「ユーザーの利用データが、相対的に多く蓄積される」という点があると思います。BizDevに限らず、たとえばプロダクトマネージャーやマーケターでも、このデータ量を魅力的に感じる人は少なくないでしょう。数字から分析することで、さまざまなニーズを把握することが可能です。

ですがその一方で、「N=1」の声を実際に聞く機会はBtoBに比べると少なくなる恐れがあります。なぜなら、BtoCプロダクトは、相手が多数の一般消費者になるため、直接営業する場面は極めて少ないからです。

土屋逆に、BtoBプロダクトにおけるセールスやCSといったポジションは、商談やサポートなどの場面でユーザーと会話する機会が当然、発生し続けますよね。そのため、ユーザーの生の声を収集するチャンスが日常的に多くなります。

土屋BtoCプロダクトでは商談の機会が発生しない代わりに、私たちは年間200件を超えるユーザーインタビューを積極的に実施しています。こうした定性調査から、数字だけでは見えてこないユーザーの生の声を集めることが重要です。

後川インタビューからは「家計の可視化だけでなく、お金を貯める方法が求められている」や、「とある条件下で、小口現金をなくす手段としてワンバンクカードを使うことがある」といった、プロダクトの目的を超えた本質的なニーズが見えてくることがありますよね。

土屋まさに、そう思います。こうしたユーザーの声から事業成長につながる意外なニーズを見つけ出すことが、BtoCのBizDevの重要な役割と言えるのではないでしょうか。

後川BtoBビジネスでは“横展開”の考え方が重要になる局面が多いと感じていました。ここでいう横展開とは、「うまくいった戦略を、別の領域での新プロダクト営業に転用する」ということです。

なぜなら、企業がプロダクトの導入を決める際には、そのプロダクトの必要性をロジカルに言語化して、マネジメントレイヤー含め複数人がその価値を理解できる状態になることが不可欠だからです。そうでないと稟議が通りませんよね。

後川個人ユーザーは、必ずしもロジカルに判断しません。好みやイメージ、時には勢いで購買を決定する。そのため、継続利用の予測は難しく、不確実性が高まります。

もちろん、だからといって「BtoCの事業開発のほうが難しい」と言いたいのではありません。「考慮しなければならない観点」に小さくない違いがあるのだと感じています。

土屋BtoBの場合は、商談の場で直接仮説を検証できます。「○○な課題はありますか？」「○○ができるとしたら、お金を払いますか？」——こうした質問への反応から、すぐにニーズを確認できるのです。

また、そうした商談中の仮説検証だけでなく、商談前後のアイスブレイクの会話からもさまざまな示唆が得られます。「最近、お疲れですか？」「実は残業が増えていて大変なんですよね」といったやり取りから、「ということは、ここの作業を効率化するソリューションがあったら価値を感じてもらえそうだ」と考え、提案や開発要件を固めたという経験がある人も多いでしょう。

一方で、BtoCの中でも昨今のスタートアップ / ベンチャーに多いソフトウェアプロダクトを提供している企業の場合、面と向かってユーザーと商談する機会はほとんどありませんよね。つまり、BtoBと比べてユーザーが抱えるニーズやインサイトを直接聞き取る機会を得にくいわけです。その分、プロダクトの利用データの蓄積からさまざまな情報を得て、改善やアップデートの仮説を考えることになります。これだけでは不十分なので、ユーザーインタビューを我々は積極的に行っています。

なお、インタビューの場でニーズを聞き取っても、その声を鵜呑みにしてはいけないというのは、BtoBでのプロダクトマネジメントの鉄則と同じですね。そのニーズの奥に、より重要な、ユーザー自身も気づいていない潜在的なニーズがあるはず。ここをいかにして、BizDevとして掘り起こせるか、勝負どころだと考えています。私の感覚的には、一般消費者のほうが課題の言語化への情熱が薄いため、BtoCプロダクトでこそ重要な部分だと思うんです。

赤池BtoBのBizDev経験者と採用面接をすると、よく「TAMはどのくらいですか？」と聞かれます。もちろんTAMは重要な指標の一つですが、スマートバンクのBizDevは、あまりそれを気にしすぎないというのが本音です。BtoCプロダクトでは基本的に、このように考えるべきだと感じています。

私たちがしようとしているのは、すでに顕在化した課題を自社サービスで解決することではありません。ユーザーが「課題として持っているけれど、うまく解決できていない、あるいは自分の課題にすら気づいていない部分」を、プロダクトを通じて解決することなんです。

土屋私は入社直後に、TAMの大きさなど、BtoBでは当たり前とされていた市場選定基準で情報を整理して、代表の堀井に事業開発の提案をしたことがあります。そのとき堀井からは「手触り感のある課題は何か？」「N=1の課題はどこにあるのか？」といった、今まであまり意識していなかった部分を指摘されました。当時の私はその問いにほとんど回答できなかったんです（笑）。

赤池TAMを全く見ていないとか、既存の市場を全く意識していないというわけではありません。もちろんスマートバンクの事業ドメインである「家計管理」や「融資」といった市場の大きさは把握しています。ただ、「その顕在市場が大きいから」という理由だけで参入するわけではないということです。

スマートバンクでは「TAMを創る」という視点を重視しています。まずは少数のユーザーに絞り、バーニングニーズを特定。その課題を深掘りしながら、新たな市場を創出していきます。そうして初めて、「事業やプロダクトとして、どのようなかたちにすべきか」を考え始め、徐々に事業を拡張させていくんです。

後川備えるべきスキルは、BtoBでもBtoCでもそれほど違いはありません。ポイントは、不確実性を楽しめるかというところだと思っています。

多くのBtoB事業のBizDevは “The Modelの重力” に引っ張られます。既存事業の規模が大きくなるほどその力は強くなり、BizDevの動きも「新規事業をつくったり、新領域のGTMを成功させてThe Model型運用に乗せていく」といった構造になります。

「新規事業を立ち上げたものの、The Model型運用に乗った既存事業のROIを越えられずに頓挫した」といった経験がある方も少なくないはずです。

The Modelが強力なフレームであるため、良くも悪くもBizDevは影響を受けます。

しかしBtoCではそういったフレームがないため、自由でもあり、不安定でもあります。とにかく不確実性が高いので、そこを楽しめる人はBtoCのBizDevに向いています。

BtoCのBizDevとして成功するには、ビジネスにおける「総合格闘技」のような働き方が求められます。マーケティング、ユーザーインタビュー、事業企画、アライアンス構築など、多岐にわたる業務を柔軟にこなす必要があるんです。

土屋特にFinTech領域では、新たなアライアンス構築が事業成長の鍵を握ります。たとえばスマートバンクにおけるある事例では、新たなパートナーシップの構築により、収益率が半年で約5倍と大幅に向上しました。BizDevが主導し、中長期的な成長ビジョンを描きながら、他社と共に新しいビジネススキームをつくり上げていくプロセスが成果につながったと感じています。

後川今後、BtoCの事業領域ではさまざまな新規事業の機会が生まれてくると予想しています。既存事業のグロースだけでなく、新規領域での0→1の創出も含め、BizDevの重要性はますます高まっていくでしょう。スマートバンクでも、BizDev主導での新規事業立ち上げが始まっています。

赤池BizDevのミッションは、会社の非連続的な成長をリードし、創造していくこと。既存事業の1→100もあれば、新規領域での0→1もある。その両輪を回すことが、BtoCビジネスにおけるBizDevの醍醐味であり、挑戦でもあるのです。