経営者の意志でKPIは絞り切れ──2年でARR1,200%成長を実現した、ニーリー根目沢氏の“レーザーフォーカス”戦略

スタートアップにとって、事業を伸ばす際に最も重要な指標とは何か──。

この問いに対し、ニーリーCOO/CSOの根目沢氏は迷わず「トップライン（売上）を伸ばすことです」と即答する。

ニーリーは2024年8月、シリーズBラウンドで総額45.7億円の資金調達の実施を発表し、累計調達額は102億円に到達。2年でARRは1,200％成長、「T2D3」（SaaSスタートアップが急成長するための売上倍増モデル）の成長ラインを見事にクリアし、爆発的な成長を遂げている。

「ニーリーの資金調達の沿革」提供：株式会社ニーリー

「ニーリーのARR推移」提供：株式会社ニーリー

同社は、月極駐車場オーナーや不動産管理会社、駐車場を借りたい個人が抱える「契約の手間・非効率性」という課題を、オンライン契約システム『Park Direct』で解決する企業だ。

従来、月極駐車場の契約手続きは紙や対面が中心で、不動産管理会社にとっては業務負担が大きく、空室リスクの管理も課題だった。ニーリーはこのプロセスをオンライン化し、契約から審査、入金管理までを一括で効率化することで、管理会社やオーナーの負担を軽減している。

「ニーリーのプロダクト紹介」提供：株式会社ニーリー

一方、月極駐車場を借りる個人にとっても、従来は管理会社への訪問や書類提出が必要だったが、ニーリーのプラットフォームを通じて検索から契約・決済までをオンラインで完結できるようになった。こうして、駐車場市場に関わるすべてのステークホルダーに対して、利便性と業務効率の両面から価値を提供しているのだ。

「ニーリーのプロダクト紹介」提供：株式会社ニーリー

さて、それでは本題へと移ろう。昨今のスタートアップ業界では「利益を重視すべき」という声が高まっている。かつては「赤字でも売上を伸ばせば評価される」時代もあったが、近年は未上場企業でも「利益をしっかり出さないとバリエーション（企業価値）がつかない」という考え方が広がっている。

そんな中、なぜニーリー・根目沢氏は 「売上成長を最優先する」 と述べるのか？

今のニーリーが挑んでいるのは、「駐車場市場のシェアをいかに早く押さえるか」という競争である。

ニーリーの現状の対競合勝率は9割を超えており、churn rateは著しく低く、「Winner Takes Allとなりうるマーケット」だという。

駐車場市場を具体的な台数で表すと、約5,000万台規模となる。そのうち、現在のニーリーが掲載するのは約100万台であり、業界No.1*であるものの、シェアは2%と、まだまだ伸び盛りだ（2024年12月取材時点）。この段階で「利益率を高めよう」と売上成長のブレーキを踏めば、シェア拡大のスピードが鈍り、「Winner Takes All」となる機会をみすみす逃してしまうことになる。

*……「月極駐車場のオンライン契約サービス」の「導入社数」（サービス導入をしている不動産管理会社数）と「オンライン契約可能台数」について、サービス提供事業者に対するヒアリング調査及びデスクリサーチ。2024年11月㈱未来トレンド研究機構調べ

「ニーリーが挑む月極駐車場市場の規模感と、その先にあるMaaS×EV領域のTAM」提供：株式会社ニーリー

だからこそニーリー・根目沢氏は 「“今は”、売上成長を最優先する」 という戦略を貫いているのだ。

そして、この戦略はニーリーの採用戦略や人事制度にも影響を与えている。

ニーリーの成長戦略は、単なる売上拡大ではなく、「市場を支配するスピード」を重視するが故のものであるというわけだ。では、その成長を根目沢氏はどのように実現しているのだろうか。

その答えは、「すべての指標を満遍なく伸ばすのではなく、1つの指標に全振りする」というシンプルな戦略にあった。

売上を伸ばすためには、新規顧客を増やす、既存顧客の利用頻度を上げる、1人あたりの単価を上げるなど、いくつかの施策をバランスよく進めるのが一般的な考え方としてイメージされるはず。しかし、ニーリーは異なる。

この考え方、戦略が、ニーリーの売上を爆発的に成長させるカギになった。

その効果が如実に表れたのは、2022年初頭の事業方針の大転換だ。ニーリーは2019年に『Park Direct』をスタートして以来、「とにかく新規顧客を増やす！」という戦略を突き進んできた。営業チームをどんどん拡大し、KPIは「何社契約を取れるか」。約1年間で300～400社を新規契約するなど、短期間で大きな成果を上げてきた。

しかし、ここで思わぬ落とし穴があったのだ。

この問題を解決するため、ニーリーは大胆な戦略転換に踏み切る。「新規営業を完全にストップし、既存顧客の利活用に関する特定のKPIに経営資源を集中する」という決断を下した。その間、わずか1週間という異例のスピードでの意思決定だった。

新規営業が順調であった中で新規営業を止め、既存顧客にフォーカスする。一見、無謀にも思えるこの決断が正しかったかどうかは、すぐに結果となって現れた。

そして、この戦略転換から得たfindingsをもとに成長戦略を再設計し、前章で挙げた通り、ニーリーはT2D3（急成長スタートアップの売上成長指標）を超えるペースでの拡大を実現したのだ。

「『Park Direct』の実績」提供：株式会社ニーリー

しかし、ニーリーの成長戦略は「一度成功したら終わり」ではない。

「緻密に分解して、1つに絞る」「その1つにおける圧倒的な成果を、持続させる」という鉄の掟を持つことで、ニーリーはその時々の状況に応じて最適な方向性を見出し、驚異的な成長を現実のものとしているのだ。

とはいえ、事業戦略として一つの指標に絞り込む選択には、重要な要素を見落とすリスクが伴うのではないか。すべての施策をバランスよく進めるほうが、事業を確実に伸ばしていけるようにも思える中、なぜニーリーは「一点突破」の戦略を貫けるのか。

そう語りながら、少しはにかんだ表情を見せた。根目沢氏があえて一点突破の戦略を選択できるのは、これまでの経験から、その戦略に確かな手応えを得ているからだ。

根目沢氏のこの考え方は、ニーリーの組織全体にも浸透しつつある。

根目沢氏がこの経営手法を確立するに至った最初のきっかけは、リクルート時代の経験が大きく影響している。

入社2年目、彼は社内起業家制度に応募し準グランプリを獲得、新規事業立ち上げを行うこととなった。若くして予算管理から事業開発、経理、法務、営業まで事業運営に必要なすべての実務を経験。こうして培った当事者意識が、彼の経営哲学の基礎となっていく。

*新規事業開発や製品開発のプロセスを 「段階（ステージ）」 に分け、各段階の終了時に 「評価ゲート（Gate）」 を設けることで、次のステップに進むかどうかを判断する管理手法。

ところが、順調に見えたキャリアの途中で彼は大きな壁に直面する。経営トップの交代により、事業開発の方針が一転したのだ。そして、紆余曲折を経て、彼自身の事業もクローズとなった。

リクルート時代に得た「ただ基準に従うだけでなく、自ら考え抜き、動くことの重要性」という学びは、現在の根目沢氏の経営哲学の土台となっている。ではなぜ、彼はリクルートという大手企業を離れ、スタートアップのニーリーを選んだのだろうか。

その転機は2016年4月に遡る。当時、リクルートで事業開発に携わっていた根目沢氏は、一人の経営者と出会った。シンプレクス・テクノロジー（現 シンプレクス）、GMOクラウド（現 GMOグローバルサイン・ホールディングス）を経て起業し、大手企業やスタートアップの新規事業支援を手がけていたニーリーの創業者、佐藤養太氏である。

その後、リクルートの副業制度を活用し、ニーリーの仕事にも関わり始めた根目沢氏。佐藤氏からは「一緒に事業をやろう」と、まるで“呼吸をする”かのように自然に誘われ続けていたという。その中でも特に熱心に誘ってくれたことが2回あったが、その度に根目沢氏は「まだリクルートでやりたいことがあるので、今は難しい」と応えていた。

だが、5年の時を経た2021年、最終的に根目沢氏自ら「ニーリーに入りたい」と参画を決意する。その決め手となったのは2つの「相性」がフィットしていたからだ。

そしてもう一つが、事業との相性だ。

ニーリーが事業展開する駐車場業界は、自動車ユーザー、駐車場オーナー、不動産管理会社、保証会社など多くのステークホルダーが関与する複雑なエコシステムを持つ。ニーリーはこの環境に対応するため、toC（個人向け）とtoB（法人向け）の両面で事業を展開。集客プラットフォームと、業務効率化を実現するSaaSの役割を併せ持つ点が『Park Direct』の強みである。

「データを活用した、ニーリーの『モビリティSaaS』への展開」提供：株式会社ニーリー

ニーリーが属する市場の広さもまた、根目沢氏を惹きつけた要因の一つだ。

経営者との価値観の共鳴、そして複雑な市場に対応できるプロダクトの可能性。この2つが根目沢氏をニーリーへと導いたのだ。

事実、根目沢氏が見出した『Park Direct』の可能性は、すでに次のステージへと広がりつつある。

一方、モビリティ分野では、自動車の所有や利用に関するデータを活用し、中古車売買のタイミングを提案するなど、ユーザーの意思決定をサポートするサービスの開発を進めている。

「『Park Direct』の拡張性」提供：株式会社ニーリー

こうした挑戦を支えているのが、ニーリーに根付くフラットなカルチャーだ。

この価値観のもと、ニーリーには多様なメンバーが集結している。上場企業やメガベンチャーでマネジメントをになっていた人材から、料理人やイベント司会者まで、そのバックグラウンドは実に多彩だ。

「ニーリーの人材の多様性」提供：株式会社ニーリー

その中で、全員に共通しているのは「自ら考え抜く姿勢」だと根目沢氏は言う。

だからこそ、ニーリーにはあえて固定されたビジョンがない。

「ニーリーのミッション」提供：株式会社ニーリー

ニーリーにとって、現在は「駐車場のオンライン契約」という形で社会課題の解決に取り組んでいるが、それは 「手段」 に過ぎない。これからも、最大のインパクトを出せる領域を見極め、新たな課題に挑んでいく。

これは、ニーリーという組織のあり方そのものにも通じる。ひとつの答えに固執せず、その時々で最適な解を導き出す。だからこそ、個々のメンバーもまた、自ら考え、行動し、結果を出すことが求められる。

120%を目指してあらゆる可能性を模索するのではなく、1つの指標を1,000%突き抜けさせる。その哲学で、わずか半年の取り組みで売上500%の成長を実現したニーリー。

そして現在、不動産とモビリティという2つの巨大産業の交差点で、新たな価値を生み出そうとしている。その視線の先にあるのは、未踏の領域を切り拓く未来だ。

ひとつの領域に縛られず、自ら考え、道を切り拓く。その姿こそ、まさに Shaper そのものではないだろうか。