エンジニアとは、事業の“発射台”を創る存在だ──ラクスル開発TOPと考える、100年選ばれ続けるエクセレントサービスに必要なテック人材の在り方

渡邊ラクスル事業全体の責任者として「カスタマイズECプラットフォーム」を創り上げていくのが私の役割です。

以前のダンボールワンでの取材でも話していますが、ラクスルで生み出すカスタマイズECプラットフォームを通じて、産業のインフラとなり、100年選ばれ続けるエクセレントサービスにしていく責任があると考えています。

そのためのマイルストーンとして、今は売上規模1,000億円を早期に達成したい。これが事業責任者としてのミッションですね。

水島以前はラクスル事業のプロダクト責任者を務め、現在は全社のCPOとしてデザイン組織やベトナムの開発拠点のマネジメントも含めて管掌しています。

今回ぜひ強調したいことは、「ラクスルは、PdMやエンジニアといったテックサイドのメンバーがビジネスサイドと密に関わり合い、強いオーナーシップを発揮して、非連続成長を生み出しているんだ」ということです。

岸野内製事業だけでなくM&Aを含めて、複数事業にまたがる強力なプラットフォームの基盤を創っていく。これが、事業部CTOとしての私の大きなミッションになっています。

ただ、こうした開発だけが自分のミッションというわけではありません。そのために必要な人の採用・育成であったり、あるべき組織体制の構築だったり、あるいは新たなテクノロジー導入だったりと、これから改めて進めるべきことは無限にあります。ですので、基本的に全部やるというのが今の自分の役割やスタンスであると思っています。

水島『ラクスル』というサービスは一見「EC」に見えますが、世の中によくある「EC」とは全く異なるものです。扱っているのは、ユーザーからいただく発注データをもとに製品をつくりあげる「オーダーメイド型の商品」なんです。

多くのECは、既製品の在庫を並べて届けていく訳ですが、『ラクスル』は違います。一人ひとりのユーザーが持つ目的に沿ったオプションを網羅的にわかりやすく提示し、その枠組みの中でカスタマイズされた製品を、実際に形にしてお届けするのが『ラクスル』なんです。

これを、安く、早く、かつ高品質で納品する。この流れの複雑性を表現した言葉として、一般的な物販と差別化する意図も込めて「カスタマイズECプラットフォーム」と称しているんです。

ユーザーによって、求めるアウトプットが千差万別なのが、この「印刷」という領域です。だから、カスタマイズ性をメインの仕様とする仕組みのプラットフォームを創り上げられたことで、ここまでのスケールが実現したわけです。

水島従来であれば、印刷会社のセールスが直接取引先を訪問し、細かなニーズを聞きながらディレクションして印刷物を創り上げていくのがセオリーでした。

そこで、その「オフラインの細々したやりとり」を「オンラインのシンプルなかたち」に移管し、誰でも気軽にオリジナルの印刷物をつくれるようにした。これがラクスルという企業が生み出した、新しくて大きな社会的価値だと思います。

ここまで聞くと、「ラクスルは単なるECサービスの会社じゃない」という意味が伝わるのではないでしょうか？

渡邊既製品を販売するECサービスと異なり、『ラクスル』は各商品に対して選べるオプションが膨大な数になり、非常に大きな“複雑性”を持つわけです。

たとえば、「冊子」を発注するという例を想像して見てください。紙質の選定×納期×部数の掛け算だけで、実は1億通りくらいの組み合わせがあります。この構造をお伝えする際に私がよく使う例えは「新車購入」のシーンです。

新車を買う時には、ディーラーオプションやメーカーオプションと呼ばれる様々なオプションを一つずつ、商談の場でセールスの方と一緒に考えて、自分だけのオリジナルモデルを注文しますね。「売る側」は多大なリソースを投じることになるわけですが、新車の販売であれば単価が大きいですから、利益も大きく得られるため、きめ細かな接客が可能になります。

一方の「買う側」も、選ぶのは大変ですが、一生に数回しかない機会ですから、頑張って選びます。これと同様に複雑なオプションが必要不可欠になるのが「印刷」における受発注です。

ただし、「売る側」も「買う側」も、そんなに大きな工数をかけて対応することはできません。コストに見合いませんから。

なので、ここに“仕組み”の力でシンプルな受発注フローを実現することで、接客の要らないEC化を実現させてきたんです。結果として、産業全体で生産性を飛躍的に向上させることができてきました。

渡邊加えて、発注だけでなくサプライチェーンへのつなぎ込みや納品までのフロー、ユーザーの決済システムなどを含めると、ものすごく複雑な開発が必要になるということがわかるのではないでしょうか？

だからこそ、この複雑なフローを、シンプルなソフトウェアにまとめていくことは価値ある取り組みです。ラクスルのエンジニアが担っているのはこうしたミッションなんです。

水島たしかに、現場でユーザーの声に触れて課題設定を行う仕事を担うのはBizDevが多いでしょう。しかし、そこから更なる拡張を生むという意味では、エンジニア起点で始まるケースも多いんです。

たとえば、BizDevを起点に新しい「チラシ」という商材で機能拡張を実現できた後に、「同じ仕組みを冊子でもやってみよう」という風に、より複雑な仕組みが求められる商材へと展開できるのがラクスルのエンジニアの強みです。

時には経営陣やBizDevから「その商材は開発が複雑化するので今はやめた方がいい」「今実装してもユーザーが価値を感じていないため、その開発は優先度を下げるべきでは」などと言われます。しかし我々は、その意見を重々承知の上で開発してしまうことすらあるんです（笑）。

渡邊補足しておくと、決して本当に身勝手に決めて開発しているわけじゃありませんよ。ラクスルでは半年ごとに、「どのようなゴールに向かうためにどのような開発をするのか」という計画を立てています。

その中で、BizDevからの「今はこういう開発が必要だ」という意見と、プロダクト側からの「今のうちにこの開発をしておいた方が後々スムーズにサービスを拡張できる」といった意見をぶつけ合う。そうして練り上げられた計画を基に、各自がオーナーシップを持って取り組んでいくわけですね。

水島そうそう、エンジニアによる高いオーナーシップとコミットメントによって、BizDevの度肝を抜いたこともありましたね。特に象徴的だったのが、『Payment（決済基盤）』のプロダクトです。

水島エンジニアとしては、「今のうちに共通基盤化しておけば、新たな事業を生み出す際にもスピーディに実装していける」といった見立てがあり、開発を決断しました。

実際に形になった後、社内からは「どうやらPaymentというすごい基盤があるらしい」と噂されるようになりました（笑）。

私はこうした取り組みについて、「エンジニアが、事業の発射台を創っている」と称しているんです。

渡邊他にも、プラットフォーム全体で共通化しているアカウント基盤に関しても、BizDevの要望ではなくエンジニアが意思決定をして創りました。

先ほども言った通り、BizDevから「〇〇な形で新たな利益を出しましょう」というオーダーをもらってからエンジニアが考えるのではなく、「こうすればより大きな利益が出るようになっていきますよ」とエンジニア側から積極的に働きかける。こうした事業家マインド溢れるエンジニアが多いことが、ラクスルのエンジニアカルチャーだと言えるかもしれません。

渡邊私たちの開発のゴールは、「サービスを新しくしていく」ということではありません。では何か？それは、「今ある産業を非連続的に変革していく」ということです。

したがって、オフラインのリアルな印刷産業の現場を知らないといけないし、ユーザーのペインについても誰よりも深く理解していなければならない。その上で初めて、テクノロジーをどのように活用して価値を生んでいくのかという話になるわけです。

この“課題設定”を、BizDevとPdMとエンジニアが高いレベルで推進し合う。そのうえで、現場ではBizDevがマーケティングやオペレーションを描き、PdMがプロダクト開発を迅速かつ高品質に進め、エンジニアがレバレッジをかける、ラクスルはそんな関係性で成り立っているんです。

渡邊我々が入り込む印刷産業には、長い歴史があります。その現場には、印刷事業者の方々が何十年にもわたって積み重ねてきた文化やルールがある。外の業界から来た私たちがいきなり「もっとこうした方が良いのに、なぜしないのか？」と“べき論”を振りかざしたところで、現場は変わりません。

ですから、我々はこうした産業を築いてきたプロフェッショナルの方々と対話を重ね、現場に何度も足を運び、産業の解像度を上げていくことを何より重視しています。その土台があって初めて、BizDev、PdM、エンジニアの力が活きてくると思っています。

水島ラクスルには、各事業の責任者やBizDevとチームを組む「ミニCTO」「ミニCPO」のような存在がいます。今後、こうしたポジションを増やしていくかたちになるとも言えそうです。

イメージで言うと、ラクスルグループの中に大小様々なフェーズのスタートアップが多数に存在しているような感じですね。

つまり、このカスタマイズECプラットフォームの中の一つひとつのプロダクトやサービスが、大きなシステムの末端になるのではなく、見た目こそ小さくとも自ら意思決定して動いていく。そんな“経営”の機会を多く創り出していくんです。

水島岸野さんがCTOとして抜擢され、成果を残してこれた理由は、「エンジニアとしての圧倒的な実装能力」に加え、「事業やビジネスに対する理解の深さ」にあると思います。

まさに岸野さんにしか出せない開発スピードや品質がベースにあり、そこに加えてラクスルの事業戦略や顧客価値に対して極めて高い解像度を持っている。

入社してから3年はプレイヤーとして開発にコミットし、ラクスル流の開発手法をインストールしました。その後、自分で好きな事業課題を設定して、「もっとこういう基盤やシステムがあったら事業価値が向上するのでは？」と物申す機会が得られる。

そこで見事に経営にインパクトを与えるアイディアを打ち出すことができたからこそ、ダンボールワンのCTO、そして今の事業部CTOというポジションを掴み取ることができたのだと思っています。

岸野整理していただき恐縮です……（苦笑）。たしかに水島さんのおっしゃる通り、最初の数年はひたすらプレイヤーとしてコードを書いていましたね。

そこで気づいたんですが、開発ができるだけでは事業価値に貢献するアウトカムは出せず、深い事業理解や解像度が必須になってくる。そのためには自ら自社の事業戦略を読み込み、ビジネス側のメンバーとも密にコミュニケーションを取っていくことが重要でした。

あとはやはり、何かを背負うという経験によって、オーナーシップが磨かれていくのだと感じます。たとえば私の場合、あるプロジェクトを1年くらいかけて責任者として遂行してきた経験があり、そこで得られた視野や視座はその後のCTOキャリアにも好影響を及ぼしています。

渡邊事業をいくつも立ち上げたり買収したりしている中で、さすがに全戦全勝とまで言うつもりはありませんが、長期的にはしっかりスケールしていく可能性が間違いなく高いのがラクスルだと思います。スタートアップは多産多死だと言われる中で、私たちの事業はそうではないですよ。

その理由は、大規模な市場に対して、長期的な視点で取り組んでいくことにあります。

ラクスルでは市場選定を大事にします。大規模な顧客ニーズがあり、テクノロジーが浸透していない領域。そこで失敗を許容しながら、長い時間軸で腰を据えて成功するまでやりきる。そういった市場でラクスルのチームがコミットして取り組み続ける上では必ずいつか成功すると思っています。最近では自社立ち上げの成功事例ができてきたのでその勝ち筋に合わせたM&Aも行うようになっています。

とは言っても、事業を立ち上げて即座に成功することは難しく、そこにはそれ相応の時間や労力がかかります。したがって、既に優れたサービスを提供している企業があれば、共に協力してその価値を向上させるためにM&Aを推進していくんです。

水島ラクスルのエンジニアとしての面白みは、難しいものを抽象化してシンプルに表現する営みにあります。

複雑なものをそのまま複雑なソフトウェアにするのではなく、シンプルで再利用可能な形にすることにこそ、価値がある。シンプルなフローからシンプルなプロダクトを創るのであれば簡単な話ですが、そんなことが求められる現場はラクスルの事業領域にありません。複雑性が当たり前の前提であり、それにうまく対処してシンプルなソフトウェアとして表現できる、このこと自体が楽しいと感じるエンジニアが集まっています。

加えてお伝えするなら、なんだかちょっとカオスな要件が多いという特徴もあります（笑）。そうした案件に、どれだけうまく対応できるかも重要です。そうした環境での開発で、自ら数兆円の産業を変えるチャンスを掴める、そんな環境はなかなかないと思います。

岸野複雑な課題に対してテクノロジーのレバレッジポイントを見つけ、カスタマイズの世界観を追求していくことは、ものすごく価値のある取り組みだと思います。適性として、ものごとの効率化や最適化に関心があるのがそもそもエンジニアの特性だと思います。この観点で自信があれば、ラクスルにおけるエンジニアリングの考え方とものすごくマッチするでしょう。

渡邊日本では2030年に約70万人のエンジニアが不足すると言われています。このまま国内のリソース活用だけを考えていては、創出できる価値の大きさも頭打ちになる。だからラクスルはベトナムやインドにも開発拠点を設けていますし、今後さらにグローバルに広げていく可能性は十分にあります。

そのため、グローバル観点でのエンジニア採用・育成にまで裾野を広げて、あるべき開発体制を志向するくらいの気概が、これからのエンジニアには求められますね。日本国内にとどまらない開発組織で開発を進めるためのスタック選定やアーキテクチャ設計という経験まで、これからのラクスルでなら味わえますから、ぜひ一度検討してほしいですね。