渡邊代表交代の際、辻からは「15年間つくり上げてきた事業です」という言葉をいただき、事業承継における責任の重さを実感しました。彼にとってダンボールワンは、大切に育ててきた我が子のようなもの。決して生半可な覚悟で引き受けてはならないと思ったんです。

2021年8月にダンボールワンの副社長に就任してからは、1年間かけて同社の事業の執行を担いながら事業の解像度を上げていきました。そして、あらゆる意思決定において「自分のスタンスが取れるようになった」と確信を得た上で、今回の事業承継に踏み切りました。

渡邊事業家として0→1タイプであると自認する辻は、ラクスルと資本業務提携を結ぶ2020年12月に至るまで、提携先を探していました。「ダンボールワンは適切なパートナーと組めば、さらに大きく成長できる」。彼はそう考えていたんです。

その中でラクスルと出会い、“仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる”というビジョンに共鳴した辻は、「ダンボールワンの事業をラクスルグループに任せていきたい」と動き始めます。

一方で、その時ちょうどラクスルも、紙の印刷からモノへの印刷領域へと、事業拡張を模索していました。そこで縁あってダンボールワンと繋がり、同社に秘められた大きな事業ポテンシャルに確信を得ました。

「ラクスルとダンボールワンが組めば、どのようなシナジーが生まれるのか」「きっととんでもなく大きなインパクトを起こせるに違いない」。

そんな期待を抱きながら、お互いの相性を確かめる上で、2020年12月より資本業務提携を結びます。そして翌年の2021年8月に、副社長として私がジョインすることになりました。

そこからダンボールワンの事業組織を立て直し、「お互いにバリューを出していける」と判断した上で、2022年2月1日、ダンボールワンはラクスルの完全子会社となったんです。

渡邊私自身は、もともと自分で事業をつくりたくてラクスルに入社しました。そして、ダンボールワンの事業によってラクスルがより成長することも分かっていました。ですから、この機会をチャンスと捉え、迷うことなく自ら「ダンボールワンの経営を任せてください」と志願したんです。

渡邊この交代によって、組織としてダメージを受けてしまう可能性も考えられると想定し、既存メンバーの方々とのコミュニケーションには細心の注意を払いました。

そして、ダンボールワンの新たなリーダーとして足り得る信頼の証明は、1年間の実務の中で積み上げていきましたね。もともとダンボールワンの経営は辻一人が担っていた状態。ラクスルからの出向と採用で経営チームを組成し、組織骨格や風土づくりにフォーカスしていきました。

渡邊ダンボールワンの目指す先は、産業を変え、世界を変えることです。

世界を見渡せば、ECプラットフォーマーによるカスタマイズパッケージ*市場の成功モデルは存在していますが、日本ではまだ成功モデルがあるとは言えません。だからこそ、伸びしろが大きいこの業界で取り組んでいきたいと考えています。

*梱包材のサイズやデザインをユーザーの好みに合わせて自由に制作すること

具体的な数値で言うと、日本のダンボール市場は1兆円、カスタマイズパッケージ市場（パッケージ包装）まで含めると3兆円規模だと言われている一方で、我々の年商は現状わずか60億円です。

産業変革の挑戦権を得るためには、まずは年商200億円、次に1,000億円と、早期の達成を目指していく必要があると考えています。

渡邊カスタマイズパッケージの領域になると、例えば商品によってダンボールの形や大きさを調整したり、ロゴやデザインなど企業にとって重要なブランディング要素が入ったりと、商品購買の難易度が一気に高まります。

そういった産業課題である商品の複雑さ、取引の煩雑さをテクノロジーで解決し、ラクスルのコアバリューである短納期と低コストで、日本一のサービスへと磨きをかける。

そのためには、地道に事業の解像度を上げながら、やるべきことを高速でやり切り、市場を広げていく。こうした一連のサイクルは、『ラクスル』の事業でやってきたことと同じですね。

渡邊おっしゃる通り、子会社というと、親会社から一方的に戦略方針が下りてくるイメージがあるかもしれません。しかし、ラクスルグループには、“事業本部に独立性を持たせる”という考え方が根付いているため、あくまで事業の意思決定権はダンボールワンにあります。

実際にスタートアップの経営経験を持つ、ダンボールワンCOO木下・執行役員コーポレート統括の前田・執行役員マーケティング責任者の藤谷らからも「前の会社と変わらず決定権があるし、なんならスピードは前より早い」と言われるほどです。

渡邊ラクスルグループでは、こうした核となる人材によって事業を拡大させていくことを、“遠心力を効かせる”と表現しています。全社的な行動指針としても、事業に対する解像度の重要性を掲げていますが、事業部毎に、その領域において最も解像度の高いリーダーがいるからこそ、独立性が保てるわけです。

そういう意味では、一般的に想像されるような親会社と子会社という関係ではありませんね。ラクスルの言いなりになった時点で事業解像度とスタンスを失ったことを意味するので、ダンボールワンの未来はないとすら思っています。

むしろ見方によっては、ラクスルという安定した事業基盤を持つ株主がいると捉えることもできますよね。株主に対して事業計画の承認さえ得られれば、事業運営や基本的な意思決定権はダンボールワン側に持つことができます。

スタートアップが事業を運営する上で直面する資金調達の課題に対して一切の懸念がなく、株価を気にせず事業価値創造に集中できる体制があると捉えることもできるのではないでしょうか。

渡邊辻が0→1で事業をつくることに長けた人材であるならば、私はその種を引き継ぎ、事業戦略と組織強化によって、1→10、10→100へとインパクトを出していくことが得意な人材だと思っています。

そうした中、ダンボールワンという環境にはまさにそのチャンスがある。今ここで全力コミットせずに、いつするんだという感じです（笑）。

渡邊例えば、テスラの開発者たちは、必要とあれば走行中の車であってもその場でネットワーク経由でプログラムをアップデートするんですよ。ただただ衝撃で戸惑いレベルではなかったですね（笑）。堅実さや完璧さを求める傾向の強い大企業の人間からすると、当時は信じられないことでした。

（人の命を扱う自動車産業での是非はあるものの）世界のベンチャーパーソンは、プロダクトが完璧じゃなくても、とにかくまず市場に出してフィードバックを得ることを重視します。そのフィードバックを得てから問題を改善する仕組みをつくるため、失敗を恐れずチャレンジするんです。

大手企業の保守的なスタンスとは異なり、リスクをとってでも進化を望み、素早くPDCAを回して結果に繋げていく。そうした開発の姿勢に「世の中に新しいものを生み出し、社会構造に変化をもたらすのは、こういう人たちなんだ」と大きな感銘を受けましたね。

渡邊ラクスルとの最初の面談では、福島から「伝統的な印刷事業でも、テクノロジーによって変革し、世界は変えられる。その変革のコアは、サプライチェーンなんだ」という壮大な話を聞きました。

もともと事業の仕組みづくりがやりたかった私は、「これは面白そうだ」と即座に惹き込まれました。また、同時に「自分ならやれる」という確信も持てました。それだけラクスルの事業にポテンシャルを感じると共に、これまでの経験やスキルを存分に活かせると感じたんです。

渡邊会社に勤めていれば、自分ではどうにもならない会社側の意思決定に沿わなければいけないこともあります。しかし、福島と話をする中で、彼の口からはしばしば「顧客価値があってこその事業」「長期的・本質的に価値を提供し続ける仕組みをつくるのが我々の仕事」「次世代に残る事業をつくる」といった言葉が飛び交います。

そうしたスタンスに触れるにつれ、「この人は、この経営陣は、事業の本質を間違えない人だ」と強く感じたんです。同じ北極星という目標に向かって進んでいけば、たとえその道中で何があろうとも、道に迷ったり間違えたりはしないだろうと。

そしてさらに、ラクスルには同じ北極星を目指す優秀な仲間たち、自分と同じく事業づくりが楽しいと感じる仲間たちが大勢います。そんな人の魅力も相まって、迷うことなくラクスルへの参画を決断することができました。

渡邊入社当時は、とにかく「良い事業、仕組みをつくりたい」という気持ちしかありませんでした。その時はただただ、目の前のことに夢中でしたね。自分が最優先の事業課題だと思うことにコミットし、それを成し遂げてきました。あらためて振り返ると、「思えば遠くにきたものだ」という感じですね（笑）。

渡邊第1フェーズは、ラクスル入社当初のSCM（サプライチェーン・マネジメント）業務。ここでは、印刷事業部のSCM部の一員として、BtoB印刷プラットフォームのサプライチェーン構築を担当しました。

今では“安い、早い、ラク”というイメージが浸透している『ラクスル』ですが、その実現に向けてサプライチェーンを変革して競争優位性を構築することが、私に与えられたミッションでした。

第2フェーズは、新規事業開発です。ラクスルでは全社戦略として、印刷・広告におけるカスタマイズ可能なシェアリングプラットフォームを目指しているのですが、当時は紙の印刷以外の領域への開拓が進んでいませんでした。

そこで新しく、シール印刷・ステッカー作成・ラベル印刷というカテゴリーを0→1で立ち上げたところ、半年で売上5倍という成果が出て、新たな成長戦略を確かなものにするスモールウィンを生み出すことに成功しました。

顧客のニーズや業界の競合などの解像度を上げて、提供するサービスレベルと顧客のニーズが合っているかを確認し、従来のサプライチェーンをつくり直したことが功を奏したのだと思います。執行役員事業責任者に就任したのもちょうどその頃ですね。

そして第3フェーズが、第2フェーズで行っていた新規領域への開拓というテーマの延長線上にある、現在のダンボールワン事業になります。

渡邊大手企業のエグゼキューション能力、つまり目標を掲げ、“やり切る”という力はラクスルで大いに活きた部分ですね。

私に限らず、大手企業に属してこうした経験を積んできた人であれば、どこのスタートアップへ行っても活かせる武器になると思います。なぜなら、顧客から選ばれ続けるために必要な、また、エクセレントカンパニーになるために必要なサービスレベルを体感として分かっているからだと考えるからです。

一方、大手企業では自分で課題設定をするチャンスが少ないため、事業において解くべき課題を決める、これが苦手な人は多い印象です。実際に私もそうでしたから。なので、ラクスルに入ってからは自分で問いを立て、その都度フィードバックをもらいながら克服していきましたね。

中でも、「あるべき姿を描き、そこから逆算して今すべきことにフォーカスせよ」「本質的な課題に取り組むべし」というフィードバックは今に活きています。

それによって、例えば事業をつくる上でもその先に何があるのか。そのために今は何をすべきか。何をやらないべきか。他の領域はないのか。そういったところまで思考を拡張できるようになったのは、“事業価値を高め続ける”ことを大切にしている、ラクスルでの仲間や経営陣からの徹底したフィードバックのおかげです。

渡邊目の前の、自分が取り組もうとしているテーマに対するオーナーシップですね。オーナーシップは、自分が本当に「これをやりたい」と思えなければ持てません。だからこそ、自分が取り組む対象の未来や、あるべき姿を考え尽くします。それが持てていないということは、その事業に対するインプットや思考が浅いということではないでしょうか。

もし考え切った上でワクワクできないなら、別のテーマを選んだほうがよいのではないか、とすら思います。

そのあるべき姿に対して、今の環境がまだ達していないとすれば、自分から周囲に働きかけ、環境を変えていくことが重要です。そのように自らが一番の当事者となって事業を牽引していく気概を持つことで、事業は着実に進んでいき、最終的には事業価値の向上にも繋がっていくのだと思います。

渡邊私はこうしたスタンスを、「自意識過剰な当事者意識」と呼んでいるんです（笑）。要は、目の前の事業がいかに社会にインパクトを与えるものなのか、いかにポテンシャルがあるものなのかを常日頃から考えています。

例えば、今私が手がけるダンボールワン事業も、単にダンボールを扱う会社の経営と捉えるのではなく、「日本におけるBtoBプラットフォームの新しい仕組みを生み出すチャレンジだ」と考えるんです。

そうすれば、目の前にあるミッションの捉え方、重要度が変わってきます。私の中では本気で、「ECジャイアントを超えるBtoB・バーティカルプラットフォームになれる」と確信しています。

渡邊ダンボールワンとしてのゴールは、Amazonやモノタロウ、ユニクロ、トヨタに匹敵する産業インフラになることです。そもそもダンボールは、プロダクトとして1つの完成を迎えているため、100年間、大きな変化がなく使い続けられてきた。

けれど、100年に一度の大変革期を迎えている自動車産業のように、ダンボール・梱包資材業界にもテクノロジーで大きく進化できるタイミングが訪れています。具体的には、誰もが気軽に、自分の欲しい梱包材パッケージを手に入れられる世界をつくりたいと思っています。

例えば、中小企業を中心とした多くの企業が、自社の商品に合ったパッケージを小ロットで制作しようとした際、これまでの手段では求めているようなパッケージを仕立てる術はほとんどありませんでした。仮にカスタマイズ制作することができたとしても、それはコストや納期の観点で課題が多く、誰でも素早く気軽に実施できるものではなかったんですね。

そういった、個社毎にニーズの異なる、難易度の高い課題に対して、ラクスルグループが培ってきた「産業インフラの仕組みを変える」、いわば産業をDXしていく知見・ノウハウを活かすことで、課題解決に繋げることができる。ひいては、誰も達成したことがない、日本初の仕組みを確立できると思っています。

渡邊我々が大事にしているマインドセットで、“本質志向”・“インパクト志向”・“オーナーシップ”の3つを兼ね備える人材を求めています。

短期的な成果やリターンを求めるのではなく、長期的な産業構造の変革を見据えて、「本気で世界を変えよう」と価値を発揮してくれる人ですね。

特にスタートアップにおいては、机上の空論ではなく、自ら実行し、インパクトを出すところまで成し遂げる力が必要です。さらに、ミッションに対して主体性を持ち、最後までやり切るという事業家マインドのある人に参画してほしいと思っています。

具体的にダンボールワンで取り組める機会としては、やはり先に述べた、カスタマイズパッケージ領域への展開です。チラシや名刺といった商業印刷品には、取引の煩雑性や印刷処理の難しさといった課題があるんですが、今後狙っていくカスタマイズパッケージはそれよりもさらに、難易度が高いんです。

パッケージとなると、顧客が持っている商品に応じて形やサイズを合わせたり、デザインによるブランディング要素が入ってきたりと、カスタマイズのレベルが上がります。もちろん、難易度が高い分テクノロジーによるレバレッジが効きますし、それはすなわちダンボールワンやラクスルが競争優位性を出せるところでもある。ここの仕組みさえ我々でつくってしまえば、あとは無双できますよね（笑）。

もちろん、その実現に向けたコミュニケーションやフィードバックの場は密にあります。ダンボールワンには、先に挙げたCOO木下・執行役員コーポレート統括の前田・執行役員マーケティング責任者の藤谷など、スタートアップでの事業経験がある、つまり失敗も含めた成功体験を持つ経営人材が豊富に在籍しています。そのため、若くして事業家人材を目指す人に向けても、経験に裏打ちされた、再現性ある事業家視点のフィードバックを提供することができるんです。

渡邊ダンボールへの興味？今では職業病のように見てしまいますが、当初は、ダンボール自体には特段強い思い入れはありませんでしたよ（笑）。でも、これまでの経験で学んだんです。「自分が何かにワクワクできていないということは、未来を鮮明に描ききれていないんだ」ということを。

ダンボールワンが今やっていることだけを見て、「あぁダンボールのEC事業か、興味ないな」って思ってしまうのは、事業家としての伸びしろを自ら縮めているのではないでしょうか。「このダンボールのEC事業は、10年後にどんな価値を持つのか？」を考え抜くことが重要なんです。

どこまで考え抜くかと言うと、自分がワクワクできるまで、です。結構タフな作業ではあるのですが…。事業家として、事業リーダーとして、私はいつもこの思考を大事にしています。

なのでもし、「ダンボールに興味がないんですが…」という人がいたら、私の目の前に連れてきてください。ものの30分で、この事業の虜にしてみせますよ（笑）。