渡邉X Mileでは、常に3年後の組織図をイメージして事業戦略を考えています。

思考の流れでいうと、「この事業でこれだけの売上をつくるには数年後に新事業でこれだけの売上規模が必要だ。だから、理想の事業成長のためには毎月数十名は受け入れられる組織になる必要がある。入社したメンバーが活躍するには0→1、1→10、10→100と複数フェーズに係る事業モデルも必要。複数事業があれば個人の特性や成長性に合わせた舞台を用意できるから、さらなる事業成長につながる……」と、将来の“あるべき姿”からの逆算を徹底するようにしています。

では、そもそも、なぜ未来の組織図から考えるのか？それは、X Mileが『令和を代表するメガベンチャーを創る』というミッションを掲げ、創業当時から「1,000億円規模の企業になることを本気で具体的に目指しているから」です。本気で実現するには“社員が活躍できる場”をどれだけ持てるかが重要なので、新規事業は今後もより一層、積極的に立ち上げていきます。

もう一つ、ポジションを増やしたい意図もあります。当社では、20代若手と30代以上の経験豊富な人材をペアリングしてチームを組成し、僕もフォローに入りながら事業を推進するスタイルを取ることが多いです。

若手と経験者をペアにする理由は人材と事業の成長サイクルを循環させるため。若手は経験者からスキルを学び、いずれは経験者が就いているポジションへ上がってほしい。経験者には後任となる若手を育ててもらい、ゆくゆくは別チームやプロジェクトを持っていただきたい。だからこそ、どんどんポジションを生み出す必要があるんです。

山田考え方は似ていますが、一つ、決定的に違うかもしれません。というのも、僕の場合は、自分で事業をつくりたくなってしまうのです。

とはいえ、石橋を叩いて渡るタイプなので大きなリスクを取る経営は得意じゃない。戦い方としてはエフェクチュエーション(*)に近いと思います。ポテンシャルを感じるアイデアを見つけたら少しリスクを取ってみる。一歩先ではなく半歩先を目指す感覚で事業を展開しています。あとは、海外を見ると複数事業を手掛けながら勝っている企業が多いことも、マルチプロダクト戦略をする理由の一つです。

また、ある投資家の方と日本のIT企業で海外企業をM&Aして利益を伸ばしている事例についてお話しした際に、その答えは日本と海外の文化の違いにあるという興味深い話を聞きました。

日本では多くの事業で早期のマネタイズを求められるけれど、海外は「とにかくユーザーシェアをとりきれ！」と言われる。海外の競合に対して、マネタイズモデルの磨き込み力の強さで差別化して戦うことで、利益を伸ばし、競争に勝っていったんです。この事例を鑑みると、マネタイズモデルの磨き込みが秀逸な日本の成長企業が赤字で困っている相性の良い海外企業を買って、モデルをうまく輸出できれば、良い収益化ができるかもしれない。こういうことを自分でどんどんやってみたいと思っています（笑）。

当社はグローバルな企業をつくっていこうと本気で思っているので、このような事例を基に常にさまざまな仮説を立てながら今できること・今勝てる道筋を模索しつづけています。その結果、現在の事業戦略が力を持って形を成しているんだと思います。

山田投資家目線から見るHR領域を俯瞰的に広く見るようにしています。数年前にSaaSブームが起こった背景もあり、投資家目線で見るHR市場とは、ある程度コンプスが固定されて、将来的な成長性を低く見られがちな傾向があると感じています。一方、弊社ではマルチプロダクトでHR領域以外にも挑戦しているからこそ、自らドメインを規定して「エンジニアプラットフォームです」とあえて言い切るようにしているんです。

渡邉当社もHRプラットフォーム事業をポートフォリオの一つに据えていますが、候補者や投資家の方々には「ノンデスク産業の生産性を改善する包括的な事業」という説明をすることが多いですね。

この“包括的”というのは、今は二つの軸です。人口減少フェーズの社会なので、「業界内に人材を流入させる」のと「人が少なくてもまわる仕組みを実装する」という二択となる中、両方にコミットしているわけです。

山田投資家目線で見るHR領域は、利益率が重視される傾向にありますよね。でも海外の機関投資家には、生産年齢人口が下がっている日本で利益率が高くなる構造が理解できないんです。

それに、国によってHR領域の実情にはかなり多くの違いがあります。たとえば、インドは求人を出すと大量に応募が集まるけれど面接してみたら替え玉だった、みたいなことがごく普通に起こる世界。そうしたマーケットとも比較されるわけなので「この投資家の目線から今、日本のHR市場はどう映っているのか」は、常に意識しています。

渡邉1,000億円規模の企業を目指す中で、マインドはずっと創業1日目、“オールDay1”なんです。ただ、それは単に結果だけを追い求めるということではありません。私のテーマは「コトに向かいながらも人を大切にするメガベンチャーをどうつくるか」です。

前職までの経験から、やると決めたらやり通すワークマネジメントが強いITベンチャーと、人を大切にする大手企業、それぞれの良さと課題を見てきました。前者は成長は続くものの離職率が高くなる恐れがあり、後者は温かみはあるけれど生産性・成長性に課題が増える可能性がある。そこで、ドライとウェットのバランスが取れた組織が必要だと感じたんです。

たとえば、新卒のメンバーに新規事業を任せる時も、「根拠は？」「数字は？」とファクトに関してはシビアにフィードバックします。それと同時に、失敗を絶対にその人のせいにしない仕組みをつくるんです。経営陣が柔軟にフォローに入れる体制を整えたうえで、信頼して任せるんです。この明確な評価・FB制度と温かいコミュニケーション、この両者のバランス感覚が大事だと考えています。

山田スタートアップの世界では、「ハードシングスを乗り越えた経験」がやや美化されすぎていると感じるんですよね。それはそれで素晴らしい経験だとは思いますが、私は、人の成長は事業の成長と密接に結びついていると考えているんです。事業が停滞すれば、人の成長も止まってしまう。20代～30代という貴重な時期を我々に託してくれている社員に、そんな経験をさせたくありません。

むしろ、たとえ小さくても着実に成長を続ける事業環境こそが、人材育成には不可欠だと信じています。常に新しいチャレンジがある環境で、社員一人ひとりが「ファインディで働けてよかった」と実感できる。そんな組織づくりを心がけています。

また、バーティカルな領域ですから、早くコミットし始めることで、この業界で創出できる価値が相対的にどんどん高まり、市場価値も高まっていくチャンスでもあります。だからこそ、長期的なコミットメントをしてもらえるような環境づくりを大切にしているんです。

さらに、「人材」というのは経営テーマですから、営業現場ではよく、企業の経営陣やハイレイヤーのみなさまと相対してお話をさせていただきます。私もメンバーもみな、非常にありがたい成長の機会だと感じていますね。

より多くの社員が長く働くことで、より社会に意義のある仕事ができる。そんなポジティブスパイラルを生み出す組織にしていきたい。結局のところ、社員の人生の一部を預かっているという責任感。それが我々の組織哲学の根底にあるということですね。

渡邉当社は創業以来、ノンデスク産業──たとえば物流や建設・製造などに焦点を当て課題解決に取り組んでいます。

戦略として、まずは各分野のHR領域から始め、お客さまとのつながり構築や、顧客の業界特性・事業理解にこだわってきました。レガシー産業ならではの複雑性の高い課題に深く入り込むことで、根深い業界の課題や新たな課題が見えてくる。その次に、課題解決の手法としてSaaSをはじめとしたITプラットフォームを構築・提供していく──これが基本戦略です。

今は物流領域でSaaSを展開しているところで、今後は建設・製造・警備など複数展開していくつもりです。業界によって抱える課題やニーズは異なるので単なる“色違い”のサービスではなく領域独自の課題解決を担うプロダクトを提供できるよう真摯に向き合う必要がありますね。

山田やっぱり、顧客のディープニーズって重要ですよね。エンジニア組織支援SaaS『Findy Team+』の開発もリアルな悩みを聞いたところから始まりました。

営業に出向いた先でCTOやVPoE・EMの方々とお話する機会が多く、そこで「プロダクトをつくりたくて入社したのに大体MTGで1日終わる」「マネージャーになりたい人が本当に少ない」と仰っていて。その話を聞き「このままだとマネジメントをやりたい人が日本からいなくなってスタートアップが存在しなくなるのでは」と強い危機感を抱いたんです。

すぐさま定量調査をとったところ、丁度EMになりたい人が減っている時期だったんです。「これはまずい！」と思って、エンジニア組織支援SaaS『Findy Team+』の開発に至りました。

山田エンジニア領域に関心を持つ人材が若手に寄っていた背景もあって、これまでは若手採用とその育成に注力していました。先ほどもお話しした通り、なるべく長く活躍してもらえるよう社員一人ひとりの成長環境をどうつくるかには今でもこだわっています。

一方で、人数が増えてくるとシニア層の手が不可欠でマネジメント層をもう一段引き上げる必要がありますよね。

渡邉当社も以前までは比較的若手のメンバーが集まりやすい傾向でした。私と代表の野呂は創業当時まだ20代中盤だったので自分たちの年齢からしても、若手採用のほうが向いていたこともありました。なので、若手をなるべく多く採用して、未経験者でも活躍できるオンボーディングの仕組みづくりに注力していましたね。

渡邉面接では、その人がどんな経験を積んできて、今後やりたいことは何なのかを聞いたうえでポジションにとらわれず対話をしています。そのなかで「こういう役割を担ってほしい」とか「こんなミッションはどうですか？」と、その人の能力を最大限発揮できる円と企業が目指す方向の円が交わる場所を議論しています。

実際に、SaaS事業のポジションで応募が来た候補者の方と複数回の面談でのすり合わせを経て、最終的にはHR側の事業責任者としてオファーを出したというケースもあります。0→1から1→10、10→100と様々なフェーズの事業があることで、さまざまなポジションをご用意できるようになるというメリットを最近、強く感じます。以前、ラクスルでCOOをされていた福島さんからもお聞きしたのですが、人によって得意な事業フェーズがやはり違ってきますよね。

X Mileにはノンデスク事業者向けの人材採用システム『X Work』をはじめ、『ドライバーキャリア』や『建職キャリア』といった領域特化の人材紹介サービス、ノンデスク事業者向けのSaaS『ロジポケ』など、あらゆるフェーズを迎えるプロダクトや新事業が多々あるためお互いに合う形を一緒に決めていきたいですね。

山田当社では自身の経験を活かしてもいい、全く違うことをやってもいい、というスタンスを取っています。たとえば、この間あるグローバル企業の人事役員にお会いしたら「M&A担当として入社した1ヶ月後に人事になって10年目」と仰っていて。でも、担当領域が変わっただけで企業にコミットするという軸は変わっていないんですよね。だから、ある種“自由”でいいんです。

もちろん、エンジニアの場合はやりたいことが明確な人が多いのでプロセスは職種や候補者によって最適化は行う前提です。ただ一つ、共通して大切なことは「テクノロジーを軸に、世界規模のスタートアップを目指そう」という想いに共感してくれること。ここだけは外せません。

渡邉当社は創業4年目で、事業成果を最大化するために必要な振る舞いや考え方を10のバリューとして定義しなおしました。

渡邉創業1年目につくったバリューは社員のなかで解釈がぶれてしまい、真逆の解釈が生まれてしまうこともあったんです。そこでバリューの改定を行いCulture BOOKも作成しました。10のバリューそれぞれの意図を言語化して行動に落とし込んでもらえるよう試行錯誤しています。

直近も、X Mileのマネージャーに求められる考え方・行動をまとめた『はじめてのリーダーの教科書』というハンドブックを作成しております。40ページほどの大作となっており作成に時間はかかりましたが、バリューに紐づいた組織創りができる工夫は今も継続しています。

山田ファインディでは、とにかく“覚えやすい”をコンセプトに社員数が10名程度のときに今のバリューをつくりました。バリューを楽しみながら体現できる組織でありたいなと考えていたんです。

山田私の場合、バリューをつくる際はソフトバンクさんを意識していましたね。そのバリューでは根底に「努力は楽しい」というメッセージがあったんですよね。その考え方がすごく良いなと。

実際、孫正義さんと働いた経験がある人の話を聞くとみんな楽しそうなんですよね。だから僕も「難しいことも楽しみながらやりたいよね」という思いが前提としてあるんです。

僕自身、バリューにある「前向き」はとくに注視していて、結局「明るく生きていればうまくいくんじゃないか」って思っているんですよ。過去にフィリピンやブラジルで働いた経験があるんですけど現地の人々って本当に明るいんです。僕は凹みやすいタイプなので、あえて自分に“前向き縛り”をして行動するようにしています。

すると、思ったより物事が好転したり、気持ち沈まず頑張れたりするんです。

自身の経験もあって、5つのバリューのなかでも「前向き」はとくに大事にしています。企業の成長段階では、この思いをカルチャーに反映させることにかなりこだわりました。

渡邉X Mileが第一にやるべきことはもちろんノンデスク産業の生産性を改善すること。ただし、中長期的にはグローバルに出ていくことも考えています。代表の野呂が創業期からずっと「海外で挑戦したい」という思いを持っている背景もあり、海外も含めて新規事業をつくりながら利益を出していきたいです。

山田海外展開について言えば、『Findy Team+』はアメリカで類似プロダクトが登場し始めたタイミングとほぼ同時期にスタートしました。これが可能だったのは、既に収益を上げている事業があったからです。資金調達だけに頼っていたら、同時期の事業立ち上げは難しかったでしょう。

私はファインディを「海外市場で高く評価される企業」にしたいんです。私自身、製造業出身なのですが、日本の製造業界とIT業界を比較すると、IT業界はグローバルでの競争力がまだまだ弱い。一方で製造業は今でも世界市場から高い評価を得ています。

新卒で入った会社の所属していた事業本部における売上の約6割が海外だったんです。そこで気づいたのが、「市場から評価されるということは、すなわち海外で成功すること」だということ。ソフトウエアやアルゴリズムで外貨を稼げる企業を増やすことが日本の豊かさにもつながります。ファインディをそのポジションに導くことに、私は人生をかけて“やり続けたい”と思っています。

この“やり続ける”姿勢が本当に重要なんです。例えば、ファーストリテイリングさんはアメリカ市場に3回挑戦していますよね。失敗しても諦めずに挑戦し続けた。また、ブラジルでも成功を収めている『KUMON』の方とお会いした時、「最低でもこの国での成功まで5年は必要だ。私はすでに20年ブラジルにいる」とおっしゃっていて、その覚悟のレベルの違いに衝撃を受けました。

現在は、まずインドと韓国から学びを得ようとしています。両国の企業には、シリコンバレーでの経験を持つ人材が多く、海外でプロダクトが売れ始めている事例も出てきています。私たちも常に学び続け、真のグローバル企業へと邁進していきたいです。

渡邉事業家人材はもちろん、コーポレートを支えるスペシャリストやエンジニアなど、あらゆる側面で一緒に事業成長を推進する人との出会いを待っています。

とくにミドル層〜シニア層の人や経営人材として興味をお持ちの方は、まずはオープンポジションでカジュアルにお話させてもらいたいです。1度目の面談から僕や代表の野呂が参加するケースも多いので気軽に情報交換しながらお話できればと思います。

山田ファインディは、エンジニアプラットフォーム領域で国内〜海外まで拡張しながら事業を推進していきたいので、自分で事業をつくりたい人や熱量のある人はどんどん来てほしいです。

若手・ミドル・シニアと年齢問わず一人ひとりに成長機会やワクワクできる経験を掴めるチャンスをつくっていきたいと思っています。グローバルを穫れる企業になるために一緒にチャレンジしていきましょう。