国内DX人材のレベルが低い、構造的な理由──MBOから再上場を果たしたシンプレクス金子が見出した「新卒人材育成」という高収益・高成長を維持する経営スタイルの全貌

「上場」は必ずしも、絶対的な価値ではない。しかし、企業がどのようなフェーズにあるのかを判断するうえでは、重要な参考指標となる。

1997年に創業したシンプレクスは、2002年にJASDAQ市場に初上場。その後、2004年に東証二部、2005年に東証一部に上場と、破竹の勢いの急成長ぶりを見せつけた。

しかしながら、2013年にMBOによって上場を廃止。8年間の非上場期間を経て、2021年9月に再上場を果たした。

そもそもなぜシンプレクスは上場廃止を決意したのか。金子氏は、その真意について次のように振り返る。

「何なら無料でも良い。御社の5年間のロードマップを描かせてくれ」──。しかし、そんな尖ったセールス手法は、上場企業では採用できない。しかし、金子氏の意志はとまらない。さらなるブレイクスルーを目指すには、MBOの実施と思い切った戦略が必要だった。

一度は売上を下げることも覚悟のうえだったが、金子氏の蒔いた種は思いのほか早く花開き、上場廃止からすぐに売上は上向きに転じる。このタイミングでもう一度上場をするという選択肢もあったが、シンプレクスはそうしなかった。これまでの成長を振り返り、自分たちの強みを見つめ直す中で、「自分たちのケイパビリティは、別の領域でも活きるはずだ」と、そう確信したからである。

それまで手掛けてきたトレーディング・リスク管理システムとは違う新規事業として、ネット生保の草分け的な存在であるライフネット生命の開発案件を皮切りに保険領域に参入。フロントシステムから開始し、現在は基幹システムにも幅を広げている（下記の図のグラフ参照）。そのほか、暗号資産取引システムにも早期に着手し、デファクトスタンダードの地位を確立した。こうしてシンプレクスは、ブレイクスルーを成し遂げたのだ。

シンプレクス・ホールディングス株式会社 2023年3月期 第3四半期 決算説明資料より引用

ではその、シンプレクス独自の強みとは何なのか。

一つは同社が「Simplex Way」と呼ぶ、コンサルティングからシステム設計、開発、運用保守に至るまでの全フェーズを、一気通貫で支援するビジネスモデルである。

IT業界においては、上流の戦略策定はコンサルティング会社、システム設計ならSIer、開発や運用保守はSIerの下請けや孫請け会社と、それぞれを分業で担うのが一般的であり、すべてのフェーズを1社で請け負うような会社はほとんどない。

一方、シンプレクスは、前述したようなコンサルティング・システム設計・開発・運用保守までの全工程をワンチームで支援する。

上流でビジネスを語った人がシステムをつくり、その後の運用まで見届けるからこそ、目的（事業成長）と手段（開発・運用）に一貫性を持って、プロジェクトを完遂することができる。すなわち、「絵に描いた餅」で終わらない支援が可能になり、それがユーザーからの圧倒的な評価につながっていると、金子氏はその価値について語る。

上流から下流まで一気通貫でやるからこそ、クライアントの事業を成長させる、クライアントのビジネスにとって真に役立つ、本質的な支援が可能となる。そのことに疑問の余地はないだろう。

だからこそ最近では、「一気通貫のDX支援」を謳うコンサルティングファームも増えてきた。

しかし金子氏は、「実際にそれがうまく機能している会社はほとんどない」と斬り捨てる。

表面的に同じ会社として合併し、くっついても、中身が違いすぎて融合することはない、ということなのだろう。

一方で、シンプレクスでは、組織の論理に消耗することなく、一気通貫の支援を提供し、クライアントのビジネスの成功にコミットできているときく。

それを象徴するように、本連載の1記事目では、尖った優秀人材たちが互いの才能を認め合い、チームでコトに向き合うスタンスが描かれた。こうした一気通貫スタイル、なぜ他社では実現が難しく、シンプレクスでは成し得ているのだろうか。

一つの理由は、シンプレクスが、「コンサルティング会社」と「事業会社」の両方のDNAを併せ持つからであると、金子氏は自社の創業メンバーのバックボーンを語り始めた。

金子氏を含む創業メンバーらが、キャリアの中で後天的にテクノロジーの知識を獲得してきたからこそ、シンプレクスでは入社時点でのITの知識は一切問われない。

コンピュータサイエンスやプログラミングに触れた経験がまったくなくても、地頭の良さとモチベーションを持ち、正しい方向に努力をすれば、誰でもITのプロフェッショナルを目指せる——。そんな信念のもとシンプレクスでは、2002年の最初の上場以来、並々ならぬ情熱を持って新卒採用と育成に力を入れてきた。（過去にはFastGrowでも採用イベントに登壇し、弁を振るったことも。その時の記事はコチラ）

もちろん学部学科は関係ない。これもまた、理系出身が前提となりがちなIT業界の採用シーンにおいて、異色なスタンスと言えるだろう。

なぜシンプレクスは、即戦力になりそうな中途や理系出身者ではなく、オープンな新卒採用にそこまで力を入れるのか。その背景には「優秀な人材が流入しづらいIT業界において、とにかくポテンシャルのある人を採用したい」という強い想いがあったという。

その力の入れようは、すさまじかった。金子氏は自ら、年間60回もの採用イベントに登壇し、シンプレクスが目指している“高み”を、学生たちに何度も何度も、自分の言葉で伝えてきた。

「雨の日には学生が2人しか来なかったこともあった」が、めげることなく、“社長自ら学生のところまで出向くスタイル”の採用活動を続けた。

そんな、シンプレクスのような企業が徐々に台頭してきたことで、最近はIT業界全体にも変化が起きているという。

優秀層の就職先として、IT業界が当たり前に選択肢に入るようになってきた。これは読者も身をもって感じているところではないだろうか。そんな外部変化を追い風に、ここ数年シンプレクスでは一気に採用数を増やし、2017年以降は毎年100人以上の新入社員を迎えている。その理由として大きな点は、さらなる成長に向けてアクセルを踏むためだ。

しかしここで、学生諸君はこう考えていることだろう。「毎年100人以上？流石に多いな。すでにシンプレクスは大組織となり、尖った優秀人材以外にも手を伸ばすようになったのか……」と。

しかしながら、採用数が増えたとはいえ、採用基準と入社後の環境の“厳しさ”は、今も昔も一切変わっていない。もう一度いう、「一切」だ。金子氏は今でも、丸4ヶ月間にわたる濃密な研修で新入社員の成長をウォッチしながら、組織の人数が増えても人材レベルを落とさないよう細心の注意を払っていると話す。

「シンプレクスは組織が拡大して、以前ほど尖った優秀人材が減っているのでは？」。そんな疑問を抱き、金子氏に問うた我が身を恥じた。

ここまでシンプレクスの沿革や強みを伺う中で、妥協や中途半端といった言葉がもっとも当てはまらない人物であることは、十二分に伝わっていた。これまでも、そしてこれからもシンプレクスが勝ち続ける理由は、この「ヒト」にこそあるのだろう。

もちろん、ポテンシャルのある優秀な人材を採用し、研修が終わればそれで終わり、というわけではない。新入社員たちは研修が終わった翌日には即戦力と見なされ、外資系コンサルティングファーム顔負けの“厳しい”環境にさらされ続ける。

そしてこの“厳しさ”──、徹底的に制度化された若手を成長させる仕組みにこそ、シンプレクスがビジネスパーソンから「優秀人材輩出企業」として名を馳せているゆえんがある。

とはいえ、なぜシンプレクスはこうも若手を徹底的に鍛え上げるのか。

金子氏は、「一流のビジネスパーソンを育てあげ、会社に再現性のある仕組みをつくるため」と、その狙いについて語る。

「20代社員にはやりたいことなど聞かない」と過去の取材記事にもあるとおり、多少乱暴でもビジネスパーソンとしての基礎を徹底的に叩き込む。その「金子節」なるスタイルは今も変わっていないが、最近では「産休・育休」や「時短」、「働き方選択」、「リモートワーク」といった制度の整備を積極的に推進している。

しかしながら、就職/転職口コミサイト上では激務とも噂されるシンプレクスで、こうした制度の活用が可能なのだろうか。単なる外部向けのパフォーマンスではないのか。この問いに対し金子氏は、「自分の決めた仕事の範囲に対して、ベストを尽くしてもらうことが重要だ」と、背景にある想いを語る。

「一流のビジネスパーソンを育て、シンプレクスに再現性ある仕組みをつくる」──。

そのためには当然、厳しい修行を課していく。そしてここで鍛え上げられたメンバーたちが100%集中して事業にコミットできるよう、ライフステージの変化に応じた環境整備は柔軟に対応していく。決して対外的なパフォーマンスのためではなく、「自分が経営の座を退いたとしても、シンプレクスには持続的に成長していってほしい」。そんな想いが根底にあるように思えてならない。

一気通貫の事業支援という独特のビジネスモデルと、創業から磨き続けてきた人を育てるための仕組み。この二つを武器に、シンプレクスは業界内のシェアを“もぎ取り続けて”事業を成長させてきた。

当然、他のSIerからは時に嫌われ、時に疎まれてきた。しかし金子氏はいたって冷静に、「嫌われ恨まれてなんぼである」と、我々がまさにイメージする金子氏どおりのコメントをくれた。

なぜなら、シンプレクスが戦うのは、何十年も前からビジネスが存在するレッドオーシャンだからだ。金子氏の言葉からは、この領域で、いやもっと広くビジネスという戦場で勝ち続けるために必要な、「勝利への飢え」「勝利への執念」がありありと感じられる。

サラリと言ってのける金子氏とは対極に、会議室に同席していた関係者はみな息を呑み、この目の前の男からほとばしるエネルギーに圧倒されていた。

しかしなぜシンプレクスは、より穏やかなブルーオーシャンを探そうとはせず、競争の激しいレッドオーシャンで真っ向勝負を挑むのか。ここでのキーワードもやはり「再現性」だ。金子氏は、「再現性の高いBtoBの領域で、確実に事業を成長させたいんだ」と述べる。

もちろん、偶然のヒットが起きづらいBtoB領域では、それだけ競争も熾烈なものとなる。金子氏のいう「再現性」も、途方もない努力と経験を蓄積した上ではじめて手に入るものであり、多くの会社は「再現性」が手に入る前の時点で努力することをやめてしまう。

誰もがやり切れない厳しい環境でやり切るからこそ、シンプレクスのひとり勝ちは可能になるのである。

記事冒頭の話題に戻ろう。こうしたシンプレクスの強みは、金融以外の領域でも活きるのではないか──。他の領域においても、「再現性」があるのではないか。そんな仮説のもと2021年に立ち上げられたのが、DX支援に特化したコンサルティングファームのクロスピアだ。

同社では、一気通貫のビジネスモデルや“5DNA”というシンプレクスの思想をそのまま受け継ぎ、あらゆる産業における企業のDX支援を行っている。

シンプレクス・ホールディングス株式会社 2023年3月期 第3四半期 決算説明資料より引用

背景には、企業の意思決定層のITリテラシーが低く、DXが進んでいないことへの課題感があるという。

日本企業のDXを加速させる。その言葉通り、シンプレクスは今や既存の金融領域の枠を飛び越え、「エンタープライズDX」と題し、NFT（暗号資産）×エンタメのプロジェクトを筆頭に、流通や建設、または公共の領域など、確実にその領域を広げている。

シンプレクス・ホールディングス株式会社 2023年3月期 第3四半期 決算説明資料より引用

もちろん単に旬の業界に飛び込んでいるわけではなく、シンプレクスとクロスピアが持つ一気通貫の戦略コンサルティング、ITコンサルティング、開発といった強みを軸に、日本社会全体のDXを促進しているのだ。

先に金子氏が述べた通り、タフに鍛え上げた優秀な人材たちがクライアントの事業成長を描き、それが具現化されて成果を上げるまで見届ける。そして、もし成果が出なければ更なる改善を提案し、勝ち筋が見えればとことん深掘りしていく。こうしたビジネスを様々な領域に展開し、その規模を拡大させていく。それが金子氏の狙いなのだろう。

そして未来を変えられるかは、紛れもなく今の若者の手にかかっている。しかし、膨大な選択肢を前にして、キャリアをどのように考えるべきかわからないという人も多いだろう。

最後に金子氏に、外資系コンサルティングファーム、外資系事業会社、起業、上場、経営とあらゆるビジネス経験を積んだキャリアの大先輩として、学生読者に向けたメッセージをもらった。

取材後、関係者に一礼を済ませ颯爽と会議室を後にする金子氏。今回、同氏からは直々にシンプレクスの沿革や、その核たる強み、根底にある想いを伺ってきた。

もちろん、シンプレクスが今後も勝ち続けていくことには確信が持てたと思う。そしてそれと同じく、このシンプレクスを率いる金子氏の持つエネルギー、はたまた魅力も、理屈抜きで感じ取ることができたのではないだろうか。

これまでの3記事も含めた本連載は、ここで終了。当初は学生読者も「シンプレクス？新卒で入るメリットある？」とすら感じていたことだろう。しかし今ではこのように感じているのではないだろうか？

「シンプレクス、ね。具体的に検討してみるか」と──。

さぁ、まずは金子氏の渾身のプレゼン動画を見て、その後、直に会いに行こう。

（ロングver.を見たい方はコチラからエントリー後に視聴可能）