村上12年経った今振り返ると、会社の根幹となる部分は変わっていません。その一方で、大きく変化した部分もあるんです。

例えば、上場直後は社員数も少なく、私を含め創業メンバーのトップダウン的な色合いが濃かった。今思えば、優秀な新メンバーの力を十分に引き出せていなかったかもしれません。

しかし現在は、情報の可視化、責任や権限の明確化や会議体といった仕組みが社内で適切に回り始めており、各部門のリーダーへの権限委譲がかなり進んでいます。以前の私は、プロダクトづくりを中心に、それに関わる営業や事業推進、カスタマーサポートなど、あらゆる意思決定に関与しようとしていた。社内を見渡して「自分が一番だ」と思い込んでいたんですよね。

でも月日を重ねるうちに、自分にも不得意な領域があると気づくようになった。社内には、私よりも秀でたメンバーがたくさんいるんだと。プロダクトに関わるPM周りや、新規事業の構想は得意だと自負していますが、「人」の育成や組織開発は、正直苦手だと感じています。

村上20代の頃は、正解がない中で試行錯誤しながら新卒面接も実施していました。スキルが低かったが故に表面的な部分しかみえておらず、一人ひとりの内面に踏み込み切れていなかったと感じます。今振り返ると人への興味関心が今ひとつ薄かったんでしょうね。

でも今は違います。候補者がどんな人生を歩み、どんな選択をしてきたのか。幼少期まで遡って、存分に深堀りするようにしています。

特に一番初めの配属先は重要なので、「この人にはこの仕事が向いているはず」、「どの上司やメンバーとであればよりこの人がスキルを発揮できるだろう？」と考えるのがすごく楽しくなってきたんです。先見性も高まってきたと思います。

村上今日の会議でも、eラーニングの導入が話題に上りました。私自身は「そういうもので学ぶのはどうか」と反対したんですが、一意見に過ぎない扱いで、妥当な議論の末、結局eラーニングを導入することに決まりました。でもそれで問題ないんです。なぜなら、致命傷にならない場合は自身の仮説だけで判断せずに、他者の意見も参考にまずは挑戦して、結果をみて必要に応じて改善すれば良い、という考えで任せるようになったからです。

人は自分で決めた方が当事者意識を持ちやすいんですよ。決定対象の性質にもよりますが、最初の決定の精度を高くするよりも、結果としてうまく行くことの方が大事。誰かに言われるよりも、自分で選んだ方が良い結果につながりやすい気がします。

もちろん、適切なタイミングで大胆にトップダウンで勝負に出るタイミングがあってもいいとは思いますけど。

村上自分自身のマネジメントスタイルを見つめ直すようになったのは、30歳前後あたりですね。

会社の存続を揺るがすような大きな危機があったわけではありませんが、古くからのキーパーソンが何人か退職するなど、寂しい別れを経験したことは大きかったです。改めて自分のリーダーシップのあり方を問い直すきっかけになりました。

変化を促すもう一つの要因は、"本"です。私は経営者が発信しているnoteなども含めて、常に本を読み漁っています。悩みや葛藤を抱えた時は特に、書籍から示唆を得ることが多いんですよ。

村上業績悪化に直面すると、経営者は「もっと頑張れ」「こうしろ、ああしろ」と管理を強めがち。私自身、目の前の事象に対して単純なアプローチのもと頑張るあまり、その傾向は顕著でした。

でもそうすると、社員は上の言うことを機械的にこなすだけで、内発的動機を失ってしまう。モチベーションと創造性が下がり、業績悪化に拍車がかかるというスパイラルが発生します。どんなメカニズムで組織を運営するべきかを、この本は教えてくれました。

もちろん、これだけが組織マネジメントの考え方を変えたきっかけではありません。ただ、私自身の体験とも重なる部分が多く、スタイルの転換が必要だと強く印象づけられたのは事実です。それに気づいてからは、社員が自発的に動けるような環境づくりを意識し仕組化することによって、メンバーに任せられる部分を増やしていくようにしていきました。

村上最近では四半期に一度のペースで「ひとり合宿」をするようにしています。前回はハワイで。ちなみに、ハワイの海には見向きもせずに（笑）約150社のIR資料を読み漁り、刺激を受けつつひたすら思索に耽る。そんな非日常の時間を過ごしました。

村上リブセンス創業当時の2006年頃は、まだWebに十分な情報が載っていない時代でした。だからこそ私たちは、「無料で情報をWebに載せていこう」という方針を掲げ、成功報酬型のアルバイト求人サイト『ジョブセンス』（現マッハバイト）をスタートさせました。

それから10年以上が経過し、SNSやスマートフォンが普及した今、状況は一変しました。むしろ情報があふれかえっているのが現状ですよね。

村上情報が溢れすぎることで、人々はかえって適切な選択が難しくなっているのではないでしょうか。SNSのタイムラインが過度にパーソナライズされることで、いわゆる「フィルターバブル」に陥る弊害も懸念されます。

これは当社の事業理念にも記載しているのですが、こうした新たな課題が人々の最適な意思決定を妨げているとすれば、私たちがテクノロジーの力で解決すべき社会の歪みと言えるかもしれません。

村上「DXによるモデル刷新」「高い透明性」、そして「人間性の尊重」です。元々は社内に暗黙知として共有されていたものですが、2022年にあらためて言語化しました。

中でも「人間性の尊重」は、テクノロジーの発達がもたらしうる弊害への警鐘であり、同時にリブセンスの強みにもなり得るテーマだと考えています。

村上 『knew』は、ユーザーのプロフィール情報や好みを基に、運営側が独自のマッチングアルゴリズムで厳選した相手を紹介するサービスなんです。単に検索条件に沿ってマッチングするのではなく、人間ならではの総合的な判断を重視している点が特徴ですね。

テクノロジーの力を活用しつつも、それに頼り切るのではなく、人間味のあるマッチングを目指す。つまり、機械的なレコメンドに偏重するのではなく、人と人とのつながりの質にこだわる。それが、『knew』の根底にある想いなんです。

2015年8月　不動産情報サービス『IESHIL（イエシル）』サービス開始
2016年2月　ITエンジニア限定転職サービス『転職ドラフト』サービス開始
2021年4月　提案型マッチングサービス『knew（ニュー）』プレリリース
2021年11月　面接最適化クラウド『batonn（バトン）』β版リリース

村上まず、当社の社名の由来からご説明しますと、「リブセンス」は「Live（生きる）」と「Sense（意味）」を組み合わせた造語で、「生きる意味」という意味合いを込めています。

私は子供の頃から、何事に対しても「なぜだろう」と考えるタイプでした。そんな中で、「そもそも人間はなぜ生きているのか」という問いにも突き当たったわけです。人は誰しも、自らの「幸せ」を求めて生きているのではないか。熟考の末、そう確信するに至りました。

では自分にとって最大の幸せとは何か。それは「誰かが喜んでくれること」だと気づいたんです。こうした想いを言語化したのが、当社の経営理念「幸せから生まれる幸せ」です。そしてその実現に向けて、「最適な選択を妨げる構造の歪みを社会の課題と捉え、テクノロジーで解決する」という事業理念を掲げています。

ここで共通しているのは、人々の「幸せな選択」を後押ししたいという思い。HR領域に限らず、当社の事業はすべてそこに集約されていると理解してもらえればと思います。

村上その要因のひとつに、事業創出の過程で得られた個々のノウハウを組織の中に蓄積し、横断的な事業改善や新規事業の創出に役立ててきたことが挙げられます。

例えば、アルバイト事業で生まれた成果報酬型モデルを中途採用領域や不動産領域に展開する、人材領域で培われたアルゴリズムをマッチングアプリ領域に応用する、特定の事業で生まれた広告出稿やコンテンツ作成のノウハウを事業間で共有するなど、その応用分野は多岐にわたります。

村上これは当社のビジョンである「あたりまえを、発明しよう。」にも現れており、社会や日常生活の中にある「？」を見過ごさず、常識を疑い課題の本質を見極めるような行動規範が組織全体に根付いているんです。

リブセンスが立ち上げた事業はすべて、社内で生まれた「なぜ転職のときに企業の内情が見えないんだろう」「なぜ転職では年収が最後に提示されるのだろう」「なぜ採用面接は複雑かつアナログなんだろう」といった疑問や課題意識に端を発しているんです。

村上会社として、常に「影響の大きいことをしたい」という思いがあるんです。

それは「あたりまえを、発明しよう。」というビジョンと、「求められる人の多さ(量)と価値(質)」の観点から、私個人だけでなく、社員もニッチな領域にはあまり興味を示さない。結果的に「仕事探し」や「住まい探し」など、人生の大きな意思決定に関わる領域を狙うことが多いですね。ライフイベントに着目しているからこそ、今のサービスラインナップに落ち着いたのだと思います。

村上これまでの事業はいずれも「人生の大きな意思決定」に関わるものばかり。どうしても選択の頻度が低くなりがちなんです。人生で何度も転職するわけではないですし、住宅の購入なんてほとんどの人が一生に一度きり。

だからこそ今後は、もっと日常的な選択、既存事業の領域をベースにした頻度の高い意思決定に関わる領域にも挑戦していきたい。

村上一つは、ユーザーに提供できる価値の幅を広げたいという思い。そしてもう一つは、我々のサービスとの接点を増やしたいという戦略的な意図ですね。日常的な意思決定に関与することで、ユーザーとの接触頻度を高められるはず。そうすることで、既存事業のさらなる成長にもつながってくるはずです。

村上リブセンス創業当時のインターネット業界では、「良いサービスさえ作ればユーザーは勝手についてくる」といった風潮がありました。でも時間が経つにつれ、そればかりでは立ち行かないことに気づかされるんです。「良いもの」と「選ばれるもの」は、イコールではないんですよね。

もちろん、複数の事業を同時に手がけること自体は悪いことではない。ただ改めて振り返ると、事業領域の選定やポジショニングの設計において、もう少し戦略的な判断ができていればよかった。

そうすれば、今頃はもっと規模の大きな会社になれていたかもしれません。だからこそ今後は、事業ポートフォリオ全体を見渡す「戦略性」を一層強化していきたい。リブセンスの次の成長に向けた課題の1つだと認識しています。

村上リブセンスは、入社時に全社員（*）に対し5年間の譲渡制限期間を設けた株式（RS）を付与することにしました。また、一定の等級・役職以上の社員に対しては毎年業績に応じた株式を付与し、会社が得た利益を還元します。

一般的には、退職時はRSを会社に返却する設計になっていますが、『リブシェア』では退職後も株式を持ち続けられるんです。

通常、RSの目的は社員のリテンション、つまり優秀な人材の離職を防ぐことにあります。ということは、この制度を設けることでリテンション効果が薄まるのでは？と疑問に思う向きもあるかもしれません。

でも、それでいいんだと思うんです。そもそも私は、損失回避によるリテンションではなく、社員のエンゲージメントを高めたいと考えています。金銭的なメリットももちろん大切だと思いますが、そこを超えたところで「この会社で働きたい」と思ってもらえる組織でありたい。

また、当社では昨今は一度退職した社員が "再雇用"にて再入社するケースも増えてきています。そんな時代だからこそ、「個人」と「会社」の新しい関係性のあり方を模索したいと考えたんです。

村上正直、「こういう時代だから」と言ってもエビデンスがあるわけではありません。

「幸せから生まれる幸せ」などの経営理念やビジョンをもとに社内で議論を重ねた結果、当社らしい設計になっていると思います。一見非合理だと分かっていても、「面白い」「会社の思想に合っている」と社外取締役の方々も賛同してくださいました。

村上確かに、持たれているイメージを変えるのは容易ではありません。それに上場から12年も経てば、会社としての基盤がしっかりしているのは当然。

ただ一方で、私たちは今も変わり続けている。HR領域で築いた基盤を活かしつつ、不動産やマッチングなど新たな領域への挑戦を続けているんです。そのことを知った上で、その時々の最新の姿を見てほしいと思います。

村上変化をしてはいるものの、一つ一つの変化量が小さいことに危機感を覚えています。

もちろん、今ある事業を大切に育てていくことは重要です。また、社内には課題解決のプロフェッショナルが多数いる。ただ、そこに安住するのではなく、既存の事業を深く理解した上で、そこから一歩踏み出す。自ら新たな課題を設定し、能動的に変化を生み出せる。そんな「変化をつくるタイプ」「ちょっとヤンチャなタイプ」の人材が、もっと必要だと感じています。

例えば今IT業界にいる、あるいはITに馴染みのある企業・業界の経験者で、「チャンスが無い」「もっと新しいことに挑戦したいのに」とフラストレーションを抱えているような人がいたら、ぜひ一度、私たちの話を聞きに来てほしいですね。

村上リブセンスでは新しいことに挑戦する機会があるし、のびのび活躍してもらえると思う。空想の話ですけど、もし今、自分がリブセンスへ部長として転職してきたら、きっとすごく仕事しやすいと思うんですよね。「やりたい」と手を挙げたら「面白そうだ、やってみなよ」と言われる感じ。今のリブセンスには、そんな空気が流れています。