黒﨑起業する際は「どの産業の課題を解決するか」という視点で、いくつかの業界を研究しました。その中でも、物流領域には運送会社が約6万2000社、就業者が約180万人いるにも関わらず、目立ったITサービスがないことが不思議でした。

そこで「何か課題があるはずだ」と興味を持ち始めて、様々な資料を探しながら詳しく調べていったんです。そうして物流業界での起業に的を定めて、毎日のように運送会社にヒアリングをしてみると、「人材の採用が難しい」という声が多くあがりました。その時に「現状の高額な採用費用よりも低コストで人材を採用できるんじゃないか？」と思ったことが、物流領域で事業を始めたきっかけです。実際に集客やマッチングを試してみると想像通り上手くいったので、その経験が現在の事業につながっています。

私が事業を創る際にまず着目するのは、需要と供給のギャップです。例えば採用要件に合った人を探すコストや、発注先を見つけるためにかかるコストなど、目的を達成するために必要なコストが、あるべき状態に対してどれくらい乖離しているのか。それらを一つひとつ紐解いていき、差分を解消することができれば、それが事業になると考えています。

黒﨑物流と言っても全てが伸びているわけではないので、一括りで捉えることはできません。例えば、ECや冷蔵・冷凍の荷物は増えていますが、観光や自動車部品、イベント設営に関連する物量は減っています。

また、ドライバーの働き方にもグラデーションがあります。荷物を目的地まで運ぶだけなのか、それとも現場に陳列までするのか、もしくは企業に導入提案するセールスドライバーなのか、それによっても採用要件は大きく異なります。

黒﨑需要と供給のギャップが今後どう変化していくのか。現時点での需給ギャップだけではなく、5年から10年先のマクロトレンドを捉えるようにしています。仮にいまは需給ギャップが大きかったとしても、あまり重大な問題でなければ次第に解消されていくからです。その課題自体が社会構造の変化の中で強まっていくのかどうかは、マーケットを選定する上で欠かせない視点です。

黒﨑課題が今後より一層強まっていくとわかったら、実際に課題を抱えている企業が想定するよりも安価にサービス提供できるかどうかを考えます。セールスやマーケティング、テクノロジーを含めたオペレーションを作り込み、まずその時点で収支を成り立たせることがPMFだと考えています。

黒﨑中長期でも勝ち続けられるように、Moat（*1）を築くことは意識しています。特に私たちが重視しているのは、テクノロジーとネットワーク外部性です。

採用で言えば、プロダクトが強ければ強いほど、マッチングなど人的オペレーション業務がテクノロジーによって代替されます。 そうしてサービス提供コストが下がりクライアントの満足度が高まれば、求人数の増加につながります。すると今度はそれに伴いユーザーの利用価値が高まるため、最終的にはユーザー数の増加につながります。

*1：堀、参入障壁の意味

黒﨑私は顧客理解や商品理解の深さこそが事業の成否を分けるポイントであり、事業創りにノウハウやテクニックは通用しないと思っています。

たとえ他社のビジネスの型や・骨組みのようなものは参考にできたとしても、ほとんどの場合ノウハウを当てはめることは難しいです。なぜなら仮に同じようなビジネスモデルだとしても、対象となる市場や顧客が異なれば、商慣習や構築すべきオぺレーションなどは全て変わるからです。

黒﨑事業検証する際に、成功や失敗の要因がマーケットに起因するものなのか、それとも自分たちに起因するものなのかを明確にわかるようにしておくことが重要です。事業はKPIの組み合わせなので、そのうちの一つだけでも自分で動かせなければ、当然ながら複数を同時に動かすことは難しいでしょう。そのためにまずは現場でオペレーションに従事して成果を出し、自身の実行力を高めることは必須です。

黒﨑例えば集客の視点だけで成果を追い求め、一定数の見込み客を集めたとしても、蓋を開けたら売上につながっていないこともあるので、事業運営では一つの視点に縛られず全体視点を持つことが求められます。

サービス提供プロセスの頭からお尻まで全部を見た上で、事業の変数のどこをいじればより大きなインパクトが出るのか、その複雑性をコントロールできるようになってはじめて、事業の統括ができるようになると考えています。

黒﨑直近1年くらいでテクノロジーのレバーを強く引き、一気に事業を伸ばしていく考えです。現状は前年比150%〜180%くらいの成長ペースですが、それ以上に伸ばしていきます。その後も150%以上の成長を維持しながら、強みを生かして隣接領域での事業も着実に伸ばしていけば、売上200億円くらいはそう遠くない未来に到達できると信じています。

黒﨑いわゆるホワイトカラーの人材紹介の場合、セールスやマーケティングから、バックオフィスや財務まで、登録者が希望する職種の幅はかなり広いですよね。そうすると求職者一人ひとりが何をやりたいのかを把握し、それを踏まえてどのような業界のどういった企業を受けるかまで、数週間から数ヶ月伴走しなくてはいけません。

一方でドライバーの場合、85%くらいはそのままドライバーとして転職します。働く人達のジョブはいくつかのパターンで定義できるため、テクノロジーでマッチングを効率的に進められるという仮説を持っています。このまま既存事業のオペレーションを磨き込めば、より低価格で良いサービスを顧客に提供できるでしょう。

黒﨑ただし、人材紹介だけでは十分なバリューは発揮できません。業界自体がインターネットのない時代からの旧態依然のルールを引っ張ったまま存在しているので、産業母体そのものをあるべき状態に向けて作り直していきたいと考えています。

黒﨑例えば、軽貨物以外の建設機材や医療機器、産業廃棄物などはどこに発注すれば適切な金額なのかも分からないような状況です。誰が何を運ぶことが得意なのか、それによりいくら費用が掛かるのかさえ可視化されていないため、価格比較するにしても手間がかかり、荷主は身近な業者に発注しがちです。

そのような状況を解消すべく物流企業の得意領域を可視化して、適切な発注が直接企業に届く状態をつくることができれば、業界のパラダイムシフトを促すことが可能だと考えています。具体的に、テクノロジーによって運営される、特定業界に特化した受発注システムの構築など、いくつか構想段階のものはあります。

黒﨑領域やビジネスモデルが異なるところにやみくもに手を広げても、キャッチアップまでに時間がかかります。また既存ビジネスとの相乗効果が期待できなければ、中長期で強固な事業基盤を作ることはできないので、同一領域でビジネスを拡張する、もしくは同じビジネスモデルを隣接領域に拡げていく予定です。現状は物流と似た産業構造を持つ領域で事業展開をしていこうと考えています。

具体的には、法規制が複雑で資格制度が存在していて、なおかつSMB（*2）が多い領域をリサーチしています。そのような領域はIT化が遅れ情報が整っていないことも多いので、需要と供給のギャップが大きい傾向にあります。例えば、交通や建物、エネルギーといったインフラ領域で、洗練したオペレーションを切り口に事業を展開していきたいと思います。

*2：small and middle business

黒﨑人材紹介は成果報酬型なので、当然ですが成果が出て初めてフィーをお支払いいただくビジネスモデルです。そのため基本的には、SaaSのように解約に至るということがなく、数千、数万社のクライアントと常に接点を持ち続けることが可能です。

そうした顧客基盤を活かせば、新たに参入する領域においてもクライアントがどんな課題を抱えているのか、より抽出しやすくなるでしょう。

黒﨑ゼロベースでプレックスのビジネスモデルや新たな産業の理解、別の言い方をすれば商品理解や顧客理解を深めながら企画をし、収支を合わせるところまでやりたい人にとってはかなり面白いフェーズだと思います。

細かいファンクションごとのKPIはかなり緻密に作り込んでいるので、コンサルやスタートアップを経験した人に事業の成り立ちを見てもらえば、「この規模でここまでしっかりやっているんだ」と思ってもらえるでしょう。

オペレーションをやりきって起業したけどうまくいかなかった人や、起業するかどうかは決めていないけど、事業を立ち上げて再現性高くグロースさせるスキルを身につけたい人にとっては、相性の良い環境のはずです。