松本自分がトップダウンですべて決めていくスタイルに限界を感じ、自分より優秀な人を雇わないと会社が成長しないと焦っていました。そこで転職サイトで見つけた永見さんに、スカウトを5〜6回くらい送って。やっと会ってくれたと思ったら、レジュメの経歴がものすごかったんですよね。すべてにおいて自分より数段上。

恐怖感はありましたが、当時のラクスルには永見さんのような優秀な人が必要でした。面会を重ねるうちに、彼の視点はまさに投資家だと思い、投資家へのピッチと同じようにプレゼンをしました。口説いたというよりも、「このビジネスはいける」と思ってもらえるように事業の良さをただただ語ったんです。

永見当時はスタートアップの感覚もわからなかったので普通かと思いましたが、今思えばかなりエクストリームな条件でしたね。あとから謝られましたけど（笑）。

スカウトが何回も来たので、最初は「この会社おかしくないか？」という印象でしたが、会って話してみるとビジョンへのフィット感が高かった。周りの経営者からの薦めもあったし、純粋にやりたいと思える事業内容だったので、一緒に会社を成長させたいと思えました。

永見まずは会社をゼロから立ち上げてやってきたことにリスペクトを示し、意識的に関係性をつくっていきました。敬意は示しながらも、間違っていることがあれば感情的になってでも伝えることが必要だし、言うときはきちんと言う。

創業者の性質にもよりますが、松本さんは学ぶ能力が高く変化していける人だったので、 地道に自分の知識や考えていることをインプットしていきました。創業者のご機嫌取りのようなことはしていません。会社の価値を上げることへの貢献を積み重ねていけば、徐々に信頼関係はできていくのかなと思います。

松本お互いの出せる価値を理解することで、リスペクトし合える関係になっていきます。永見さんは今でこそ「スーパーCFO」として知られていますが、採用や社員のモチベートなどの組織づくりの面での貢献もとても大きかった。

出せる価値の領域が自分と被っていなかったので、永見さんのやってくれることがどれだけ企業価値向上に寄与するのか、スムーズに理解できました。

永見創業者といえど、万能なわけじゃない。最初は抵抗があるかもしれませんが、自分にできないことを認識して任せきるというのは、スタートアップのトップにとっては大事なことです。「助けてくれ」と感情的にも訴えかけることができたのは、失敗経験があったからこそでしょうね。

松本今の経営体制は、永見さんがデザインしてくれました。

1on1をやるようにしたり、それが根付いてからは情報格差が生まれないよう、逆に経営チーム全員でのランチミーティングに変えてみたり。社長室をつくりたいと言ったら「ダメだ！」と止められたこともあります（笑）。部署の分け方もミーティングの仕方も、情報流通の設計も、思い切って任せることでいい形に整えてくれました。

松本現在、役員の評価には定量・定性両方の指標を用意しています。その上で、最初に課した目標に対しての達成度を自己申告してもらい、最終的には私が主観的に判断します。能力に対する短期的評価として給与を上げるのではなく、生活水準が維持できるだけは渡しつつ、会社のステージに合わせて上げていますね。

ミドルマネジャークラスにも、「企業の価値が高まることで自分の生活がよくなる」と、株価に連動した考え方をしてもらいたいと個人的には思っています。評価、給与、ストックオプションなど全体を見て、企業価値を高めるための動きが求められます。