永見僕が言う「経営」は、ヒト・モノ・カネのすべてを見ながら短期的には数字をつくり、一方で長期的なビジョン・方向性を掲げて最終的には事業を大きくしていくことです。

経営をしていると、今言った「短期と長期」だけでなく「成長と利益」「事業と人」「BizとTech」のようにいろいろなコンフリクトに直面するわけですが、それらをすべて内包して昇華しながら、次のフェーズに会社を持っていくことが、僕の考える「経営」です。

永見例えば大きな組織の中で新規事業立ち上げの部門に参画するケース。上にマネジャーがいて、その人の仕事ぶりをどれだけ近くで見られるとしても、自分が事業を進めるオーナーシップを持たないポジションでは意味がありません。

誰かに方向性が御膳立てされた仕事をいくら経験しても、経営人材に近づくという意味ではまるで経験値にはなりません。自分でユーザーやサプライヤーと向き合い、自分で意思決定し、自分でサービスをつくる経験こそが大事だからです。

永見にっちもさっちもいかない会社の経営を任されるのは、想像するだけでつらいですよね。そういう状況の経営を担い、事業を立て直した上で伸ばしていくことはプロ経営者でも至難の業。経営経験の浅い人がいきなりそのような環境で経営を担って、事業を好転させられる可能性もゼロではないがかなり低いし、成長する前に潰れてしまうリスクもある。

永見ラクスルでは、まずコアの事業が伸び続けていて、海外展開が視野に入るほどに成長してきました。また、これまでに「ハコベル」や「ノバセル」、最近では「ジョーシス」など内製で新しい事業をつくってきましたし、ペライチへの資本参加、ダンボールワンのM&Aにより両社の経営にも参画しています。

さらに今後は「プログラマティックM&A」を経営戦略の柱の1つとしており、ラクスルグループ全体で持つ「事業」の数は継続的に増えていき、その増加スピードも加速していきます。

永見「Buy」というのはいわずもがな買収のことですが、僕らが重視しているのは「Build」です。これは、買収した会社の事業に対してラクスルの仕組みやユーザー基盤を用いて、例えばクロスセルを増やしたり、決済の仕組みを共通化してコストを下げたりといった、シナジーを生む仕組みを構築（Build）すること。いわゆる「ビジネスデベロップメント」であり、私が言うところの「経営」に極めて近い。

このBuildの部分を、チームの末端としてではなく、エンジニアリング、プロダクト、マーケティングを融合させて非連続な変化を生み出し、大きな利益率向上と売上成長を持続させるサイクルを構築する事業リーダーの機会を提供したい。

それだけでなく、ミッションやビジョンの策定、採用・育成、カルチャー醸成などの組織づくり、それを可能にするための経営インフラづくりなど、経営にまつわるすべての意思決定をどんどん任せていきたい考えです。

永見この戦略はマッキンゼーのあるリサーチに根ざしています。満を持して数年に1度くらいのペースで大きな買収を単発で行うのではなく、小さな買収を体系的に短いスパンで繰り返して自社の事業に足りないパーツを補完していくようなM&Aを「プログラマティックM&A」と呼び、企業価値に最も良い影響を与えるやり方だと指摘しています。

永見もちろん、人材育成においても属人化してしまっては意味がないと思っています。ラクスルでは、入社して2〜3年で事業領域に対する高い解像度や事業のグロースの仕方を身につけてもらい、その上で経営を担うポジションを任せていきます。

例えば、あるM&A先の企業の経営を任せる予定のメンバーがいれば、M&A前のデューデリジェンスの段階から参画してもらいます。そのメンバー自身に、M&Aが成立したあかつきにはどのような事業計画をつくり、どのような施策に筋がありそうか、事業成長の仮説を用意してもらいます。そしてそれを、PMI後のフェーズで仮説に沿って実践していくだけ。本人としても納得感のある形だろうと思います。

さらに、将来的に事業リーダーが別の人に代わることがあってもスムーズに引き継ぎができ、事業が将来にわたって拡大し続けられる仕組みづくりを担っていくことになります。

永見まず言えるのは、全く新しい事業をゼロから立ち上げるのではないということ。ラクスルが既存事業で培ってきたユーザー基盤・サプライヤー基盤や、決済・カスタマーサポートの仕組みがベースにあり、それらを用いてシナジーをいかに創出していくかに注力できるということですね。

また、事業をグロースするノウハウがグループ内で惜しみなくシェアされる、ラクスル特有のカルチャーも寄与していると思います。加えて、経営陣を筆頭に、社内にプロ経営人材が多くサポートやバックアップを受けやすいことも大きいでしょう。

何もないところから手探りで事業を伸ばせというわけでなく、一定のセーフティネットを用意した中で、成功確率を高めるための無数のアセットを用いながら挑戦していくことができるインフラが整っているということです。

永見結論から言うと、そんなことはまったくありません。

創業から現在までのラクスルの成長は、大きく3つのフェーズに分けられます。第1フェーズは、印刷のEコマース事業をひたすら伸ばしたフェーズでした。ただ、5〜6兆円規模といわれる印刷業のマーケットのうちデジタルで印刷を発注しているのはまだ千数百億円程度なので、シェアを獲り切ったわけではなく、これ自体もまだまだポテンシャルがある事業です。

永見第2フェーズは、内製で新しい事業をつくり始めたフェーズ。最初に物流サービスの「ハコベル」をつくり、今はJV化しています。さらに広告の「ノバセル」、それからこれは最近ではありますが、コーポレートITの「ジョーシス」など、複数事業を新たに始めました。

そして第3のフェーズが直近1年、もしくは“今”だと思っています。このフェーズでは、内製の事業は引き続きつくっていきますし、伸び続けるのですが、それを補完する形でM&Aを連続的に実施していく考えです。つまり、加速度的に経営ポジションが増えていくのに対して、それを任せられる人が圧倒的に不足しているというのが正直なところです。

永見社長交代の背景にあったのは、すでにM&Aをいくつかし始めていて複数事業化していることから、ラクスルのCEOに求められる役割が変わってきたのではないかという議論でした。1つの事業の立ち上げではなく、複数事業のポートフォリオマネジメントをするフェーズに来たという経営陣の共通認識があったのです。

永見「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンはそのままです。

そしてBtoBの産業にテクノロジーやインターネットを持ち込んで、業界の構造や仕組みを変え、より良くしていくことは私たちの基本的なコンセプトであり、拠って立つところですから、今後も変わることはありません。

また、内製で事業を立ち上げることや、そのスケールにおいてオーガニックな事業成長を重視していること、これも全く変わりません。

永見やりたいこと、やるべきことはたくさんあるのですが、3つに的を絞りました。

1つは、印刷業界を「変え切る」こと。さらに、印刷以外にも1つか2つくらいは大きな産業を自分たちが変えたといえる状態にしたい。

2つ目は、ソフトウェア事業の強化。僕たちが業界の仕組みを変える時、実際にはテクノロジーによって実現しているんですよね。その意味で、より多くの産業に我々の受発注の仕組みが組み込まれていって、SaaS事業の規模拡大を目指します。

3つ目は、海外での事業拡大。売上総利益の10〜20%は、海外での事業で稼げるようにしたいと思っています。

永見正直、この3つが実現できたらいつでも辞めていいとさえ思っています。それくらい難度が高く、しかしこれらをやり切れれば、直近のマイルストーンとして目される売上1,000億円は当たり前の通過点となり、時価総額を含めラクスルは完全に次のフェーズに進むことになると思います。

経営に関しても属人化させず、仕組みを作った上で次にバトンを渡したいですね。私はマイクロソフトという会社をとても尊敬しているんです。理由は、複数の経営者で世代が移り変わる中でも、業績・時価総額を継続的に伸ばしているから。ラクスルの2代目の社長として、次の世代にバトンを渡しながらも成長し続けられる環境や仕組みづくりや機会提供をしていきたい。そう考えています。

永見面接をしていると「ラクスルは印刷会社だ」というイメージを持つ人がたまにいます。そういう人には、ラクスルは印刷会社ではなく、複数の産業の仕組みを変える会社だということはあらためて伝えています。すでに印刷以外もやっていますし、今後さらにさまざまな産業に展開していきます。

永見政治的な動きをしても、誰も褒めないです。上司に媚びるとか、事前の根回しとか、大嫌いなんです。社内の人の顔色をうかがうのではなく、ユーザーとかサプライヤー、ステークホルダーに提供した「価値」や「成果」と向き合おうと社内ではずっと言っています。

永見僕がラクスルに入った翌年の2015年、まだ社員20人の時に、新卒採用を始めました。新卒入社のメンバーが長くコミットし、活躍することで将来的にラクスルの幹になっていくはずだという仮説があったからです。

永見中途メンバーにも言えることではありますが、特に新卒メンバーには組織文化への貢献を期待しています。そのため、カルチャー的にフィットしない人を採用することはないし、年によっては入社ゼロでもいいと社内では言っています。

一方で、そういった厳しい目線での選考を経て入社してくれた人たちに対しては、僕たちは必ずコミットしてその人の長期的な成長をサポートします。

永見ビジネスデベロップメントに関しては、どちらかというとOJTで実際のユーザー課題に向き合うことが何よりの学びの材料であり、しっかり機会提供して経験してもらうことが重要だと考えています。それをメンタリング、コーチングしながらサポートしていく体制です。

もちろん、「経営の“打席”にできるだけ早く、かつ、多く立つべき」と誰にでも言うわけではありません。ただ、事業を牽引したいとか、ゆくゆくは起業して経営者になりたいのであれば、それを“小さな単位で”経験することには大きな意味があります。ビジネススクールで取り組むようなケーススタディを毎日、実地で経験するようなものですから。

小さな単位でも経営全般を見渡す経験をしておくと、規模が大きくなってもだいたい相似形なので、きっとその経験が生かせます。もちろんフェーズが違ったりビジネスモデルが違ったりして、アンラーンしなければいけないことも部分的にはありますが、それを差し引いても、実地で経営を経験することが最も重要であることは間違いありません。

特に、学生起業や20代での起業はもちろん、30代以降での起業に向けても申し分のない経験の場になるはずです。それに、まわりにいる経営陣やBizDevからも多くの学びを得ることができる。特にこれからのフェーズではエキサイティングな経験ができることを約束します。

永見「経営者になりたい」という想いの根底には、社会や産業に新しい仕組みを提供したい、そのことをもってして自身もやりがいを感じながら社会に貢献したいというパッションがあるのだと思います。それは、ラクスルのメンバーを見ていても感じますし、私自身もそうです。

だから現時点で「経営者になりたい」とは思っていなくても、仕組みを変えたい、それを通じて社会を、世界をもっと良くしたいと考えている人には、それを実現できる機会がここラクスルにあると伝えたいですね。

そして「経営者になりたい」という想いをすでに自覚している人には、「だったら今すぐにでもラクスルへ来て経営すべき！」とあらためて言いたいですね。その席はいくらでも用意して待っています！