ラクスルは2018年5月、東証マザーズに上場。公開時の時価総額は400億円を超えた。メルカリと並び、同年のマザーズ市場における注目株のひとつであった。

上場後に成長が鈍化するスタートアップも多い中、今後の成長余地について「スティーブ・ジョブズの申し子」の異名を持つ同社代表・松本恭攝氏に尋ねると、次のように答えた。

そもそも、メイン事業の『ラクスル』がターゲットとするネット印刷市場だけ見ても、そのポテンシャルは計り知れない。3兆円の市場規模を誇る国内商業印刷及び事務用印刷市場において、ネット印刷の占める市場規模は、うち3〜4%である1,100億円前後。

ネット印刷が最も普及しているドイツでは、すでに印刷市場全体の50％ほどを占有している。つまり、日本のネット印刷がドイツと同程度まで普及すると、1.5兆円のマーケットサイズまで成長する可能性がある。国内の市場サイズだけ見ても、1兆円以上の成長余地が残されているともいえる状況だ。

“チケット”と表現するように、上場で資金調達のしやすさは圧倒的に上がったという。未上場時は、累計で80億円のファイナンスを実施するのに8年ほどかかった。一方で上場後は、1日で数十億円規模の株式売買が行われている。「資金アクセスの観点では、上場は非常に意味がある」と松本氏は語る。

では、ラクスルが上場後も国内でも指折りのスピードで、加速度的な成長を実現できているのはなぜなのか。いくら市場の開拓余地が大きいとはいえ、それだけでは指数関数的な成長を果たせる理由にはならない。

躍進の理由は、営業利益の最大化にこだわらず、売上総利益を再投資へとまわし、企業価値を最大化していく“GAFAスタイル”の経営手法を採っている点にある。

日本では「上場したら、営業利益を出さなければいけない」のが一般的だ。短期的な営業利益を重視する投資家が多いため、上場企業としては「短期的な利益を出さず、未来の利益の最大化を追う経営スタイル」を貫きづらい構造になっている。

片やシリコンバレーでは、足元の営業利益でなく、長期的な利益の積分値で企業価値が判断される。こうした「ディスカウントキャッシュフロー」と呼ばれる企業価値の算定方法が上場後でも貫かれているからこそ、1,000億円近い赤字を計上しているUberに、10兆円規模のバリュエーションがつくのだ。

GoogleやFacebookは、こうした未来志向の価値観にもとづき、利益のほとんどを再投資に充て、現在でもなお年間50％前後の成長率を維持している。

こうしたシリコンバレー流の経営手法は、「言うは易し、行うは難し」だ。短期的な利益が重視されがちな日本市場において、ラクスルが利益の再投資を実現し続けられている理由は、IR活動に隠されている。

上場後のラクスルの株主の比率は、上場して間もない他の企業と比べて海外の機関投資家の割合が高い。海外の機関投資家は、かねてからAmazonやアリババへの投資を行ってきたが、足元の利益ではなく、将来生み出す利益額によって企業価値を算定する傾向が強い。そのような海外投資家の基盤を持っているからこそ、利益を再投資に投下できるのだ。

こうした基盤を築くため、松本氏やCFOの永見世央氏は、北米、ヨーロッパ、アジアまで駆け回り、IR活動に勤しんでいる。

ラクスルが再投資を続ける領域は「印刷」にとどまらない。

すでに広告、物流といった領域にも進出しているが、印刷産業で得たノウハウを活かし、「大規模かつ非効率が存在していて、新しい仕組みによって業界のあり方を変革する余地がある」と考えるBtoB市場への横展開を進めている。

ただGAFAに倣っているだけではない。実はデジタル広告で圧倒的なシェアを誇るGAFAでも、「非デジタル」領域には進出できていない。約6兆円の日本国内の広告市場のうち、デジタル広告のシェアは1.5兆円のみ。残り4.5兆円のオフライン広告市場を獲るべく、ラクスルは動いているのだ。

「あらゆるアナログなBtoB産業のデジタル化を主導し、1兆円規模のプラットフォームを構築している」と松本氏。新聞折込、ポスティング、DM…手がける領域は、毎年新たに増えていく。さらに「印刷」や「物流」といった大きなインダストリー単位でも、3〜5年に1つは新規開拓を進める。それぞれのユニットにおけるシェア拡大と、ラインナップの追加。2つのアプローチを同時並行で進めていくことで、加速度的な成長を実現しているのだ。

ラクスルを「印刷の会社」と捉える見方は、1999年の上場時点のAmazonを「本の会社」と分析するのと同じくらい、射程が狭いといえるだろう。

そして特筆すべきが、“金額”ではなく“率”によって成長を追っている点だ。ラクスルでは、横展開されたそれぞれの事業で、年成長率130%の複利成長を課している。

「“率”の成長」を実現するために欠かせないのが、各ユニットごとにアサインされるBizDev （事業開発）メンバーの存在だ。売上と粗利を最大化するため、商品の企画やエンジニアのマネジメントから、顧客獲得のマーケティング、納品まで一気通貫でコミットしている。

採用も、ユニットごとに進められる。ラクスルでは、事業を推進していくための組織づくりが重視されており、一定のグレード以上のメンバーは「自分より優秀な人材を採用すること」が評価制度に組み込まれているほどだ。松本氏いわく、「優秀なリーダーとは、自分より優秀な人材を採用できる人」だからである。

「事業開発」と聞くと、経験豊富なミドル人材による、業務提携やアライアンス推進がイメージされることが多い。しかし、ラクスルのBizDevは先述のように「小さな組織の経営者」として「年率30%成長を必達させる」ロールを担う。

したがって、豊富な人脈や卓越したスキルではなく、メンバーを巻き込んでいくリーダーシップが最重要だ。

各ユニットのBizDevには大きな裁量権が付与される。とはいえ、中長期スパンで大きなインパクトの出せる施策を打っていくため、戦略のディスカッションは徹底的に行う。顧客体験やバリューチェーンを大きく変更し、非連続的な成長を実現するための戦略を議論する際は、松本氏が自らディスカッションのパートナーを務めることも珍しくない。

インタビューの最後に、BizDev人材に求められる資質を訊いた。リーダーシップを持っていることはもちろん、ラクスルで重視されている3つの行動規範──「Reality」「System」「Cooperation」を理解、実践できることが重要だという。

IR活動への注力により海外投資家の理解を得て、利益をすべて再投資につぎ込む。そのサイクルを、細かいチャンクごとに推進していき、それぞれのユニットには複利的成長というミッションを課す。加速度的な成長を継続するために、ユニットを統括するBizDev人材には強いリーダーシップが求められる。

ラクスルの事業戦略と組織戦略には、GAFA流の再投資モデルからブレークダウンされた、一貫したロジックが通底している。同社が、数十倍規模の拡大余地が残る巨大産業で存在感を示して“和製GAFA”となる未来は、決して絵空事ではないはずだ。松本氏の、首尾一貫しつつも静かな熱を帯びた受け答えを聴きながら、そう思わざるにはいられなかった。