何者かになりたい、世の中に爪痕を残したい。そうした、漠然とした願望が、國重氏にもあった。学生時代には、世界に貢献するための仕事がしたいという思いから、国連の事務総長になりたいと考えていたのだという。

しかし大学生になり、彼は理想の姿と、自身の現実的な能力との差を自覚する。「何かスキルを身につけなければ」。そうした焦燥感に駆り立てられて、IT企業でのインターンを始めた。

がむしゃらになって働き、プログラミングやコンサルティングの知識を身につけた國重氏は、在学中にインキュベーター事業を行う会社を立ち上げた。

この会社で彼は、サービスをつくり世に送り出すという、ビジネスにおける“0→1”のフェーズを幾度となく体験することになる。この経験は、Baseconnectを立ち上げてから数年の「創業期」と呼ばれる厳しい時期を乗り越えるのに大いに役立った。

しかし、「創業期」を抜けた先は彼も未体験の領域。プロダクトが形を成し、組織が安定し成長してくるフェーズにおいて、彼は自分自身のやり方を変える必要に迫られた。そのとき彼は何をやめ、何を捨ててきたのだろうか。

会社設立から2～3年の間──スタートアップの創業期に多いかもしれないが──、Baseconnectでは創業者である國重氏のワンマンな経営がなされていた。

指示系統は明確で、中央集権的にすべての情報が國重氏に集められ、トップダウンで各所へと指示が落とされていく。当時、会社運営における意思決定の9割以上を國重氏が行っていたという。

こうしたやり方は、創業期において良い方向に働いた。シリアルアントレプレナーである彼の経験も大いに寄与したのだろう。

しかし、メンバー数が50人を超え、会社が成長してくるにつれて、この経営スタイルに限界が見え始めたのだという。すべての情報を掌握することが難しくなり、自分の意思決定がことごとく裏目に。自分の承認待ちのタスクが増え、指示待ちのメンバーも増えてきた。会社の成長において、國重氏自身がボトルネックになり始めていたのだ。

そうした状況を打開することができたきっかけは、同氏による10日間の「瞑想合宿」だ。

この行動は、意図せぬ副次的な「気づき」をもたらした。それは、「社長がいなくても会社は回る」という気づきであった。10日間、スマートフォンやPCでの連絡をすべて断ち、瞑想を続けた中、事業や組織が停滞したことなどは何一つなかったのだ。メンバーが自走する”自律分散協調型組織”の胎動が始まっていた。

國重氏自身も、瞑想それ自体の効果と、副次的な気付きとによって、組織論を改めた。権限を分散し、メンバーの自律性を尊重する組織。それこそがポスト創業期における理想の組織像なのではないか、と。

各々が自律的に意思決定するという新しい組織体制が機能し始めると、働く場所がオフィスである必要がなくなってきた。

家から会社までの往復でかかる時間を削ることができれば、時間あたりの生産性も高くなる。また、京都にオフィスを構えるBaseconnectにとって、出社義務は採用の足かせにもなっていたのだ。そうした背景から、同社はリモート勤務を開始することにした。

ところで、コロナが少し落ち着いてきた最近になって、徐々に出社比率を上げる企業が増えてきているのはご存知だろうか。コミュニケーションミスと生産性の低下を理由に、リモート体制の是非が問われているのだ。

そんな中、Baseconnectでは今でもリモート勤務がうまく機能しているという。なぜ同社では、出社義務をやめても生産性を上げることができているのだろうか。

ただ「リモートOK」にするだけでは、当然うまく機能していかない。そのための採用基準を設け、リモートでも意思決定ができる環境を整えることで、出社の必要性をなくすことができるのだ。

國重氏には昔から、「何事も極端でなければいけない」というすべての前提となるような考え方があった。一種の強迫観念のようなもので、会社だけでなく個人においても、何か他にはない尖った特徴を持っているべきだと考えていたという。

そうした考えは、前述の組織体制の転換に際しても強く影響した。

極端に考えを変えてしまうやり方は、スタートアップ経営において間違いとも言い難いが、その変化に組織が付いてこれるかどうかは別の話。

そうした失敗から、彼は偏った考え方をせず、ちょうど良い立場をとることを意識するようになったという。

スタートアップに対しては、大きなビジョンを描くのが当たり前というイメージを持つ読者が多いかもしれない。そこを敢えて、地に足をつけることを強く意識しているわけだ。

会社経営においても、人生設計においても、極端な考え方は身を滅ぼしかねない。儒教で言うところの「中庸」の立場で、良い塩梅を保つことが成功の秘訣なのかもしれない。