矢本学生時代を過ごした仙台で被災してから「明日死ぬかもしれないという恐怖感」を持っていました。丸紅ではエネルギー部門に配属され仕事をしていたのですが、当時の仕事は手触り感が少なかった上、もっと自分が持っている課題意識と合致する環境で多少リスクを背負ってでも仕事をしたかった。

そんな想いから東北の復興支援をしているNPOに転職しました。そこでは、Googleからファンドレイズしていた経緯から、Googleの中で事業づくりができる機会があり、今のキャリアへと繋がる契機となったんです。

黄王丸紅でのバックグラウンドもおありなので、ビジネスサイドのポジションとしてやっていくこともできたと思います。転職されたNPOにおいて、どんな経験からプロダクトのインパクトを感じられたのでしょう？

矢本福島県の浪江町という原発の影響で人が住めなくなってしまった地域の様子を、Googleストリートビューというプロダクトを通じて、住民の方々や世界に向けて伝達するプロジェクトをBizDevとしてリードした経験がきっかけになっています。これを公開したところ、想像以上に大きな反響を得られたんです。

それは世の中からもそうだし、Google社内、そして浪江町の町長からも感銘を受けましたという旨のコメントを頂いたことにも表れています。この時初めて、プロダクトが秘める価値の大きさを身を以て実感しましたし、イシューを解決するためにプロダクトありきでBizDevを推進するという経験ができたんです。

矢本商社時代に関与していたプロジェクト、実は事業としては失敗だったんですよ。今になって失敗を回避できるとしたらどこだったか？ファイナンスだったなとか、当時働いている時や辞めた直後は全然わかっていませんでしたが、今ではある程度言語化できるようになっています。

でも、それは10Xを創業してからの話。過去に経験したことでも、いつ学びになるかわからないのが面白いなと思いますね。

矢本はじめはアプリ上の体験で完結する価値提供をしていたタベリーでしたが、より価値を高めるためにはBizDevをかけ合わせると大きなレバレッジが効いてインパクトを出せるということに気付いていったんです。その気付きをきっかけにBizDevを推進した結果、小売りチェーンに向けてECプラットフォームを提供するStailer（ステイラー）という事業につながりました。

黄王タベリーからStailerの経緯についてはとても気になっていました。プロダクトにBizDevをかけ合わせるというのはどういうことだったのでしょうか？

矢本機能開発と事業開発の両方を回す必要があるということです。もともとはタベリー内に実装した、作成した献立に必要な食材をネットスーパーに注文できるという機能が好評で、法人からの問い合わせが鳴り止まなくなったんです。その機能がエンタープライズを連れてきてくれて、そこから事業機会を見いだし事業開発、つまりBizDevを推し進めていきました。

結果として、Stailerでは「ネットで食品や日用品を当たり前に購入できるようになる」という、より大きな課題の解決に向けてチャレンジを進めています。もしタベリーの機能開発だけをしていたら、今の規模の事業にはなっていないと思います。

黄王タベリーをやっているときにはプロダクト中心な経営者像を矢本さんに見い出していましたが、Stailerが表に出てからはBizDevの要素が強まってきたように感じます。この変遷に心境の変化などあったのでしょうか？

矢本自分としては、正直変わった自覚はありません。愚直に事業価値を最大化するにはどうすべきか？を考え切り、そのために最も重要なものに投資をするというスタンスを貫いてきました。誰の何を解決するのかが目的で、プロダクトなのかBizDevなのかというのは手段のレイヤーなので、目的をぶらさずに適宜手に持つ武器を変えている感覚ですね。

平光最初の質問は「PdMやBizDevとしてチームの信頼を得るために、矢本さんが意識して具体的に行っていたことはありますか？」という点です。これは私の実体験から、チームで事業を成功に導くためには最初の信頼獲得がとても大事だったなと振り返っているところがあっての質問なのですが、矢本さんいかがでしょう？

矢本当たり前のことですが、嘘をつかないことだと思います。意味合いとしては、一緒に働くデザイナーやエンジニアなどのチームメンバーに対し、彼らの業務がただの作業ではなく、その作業が誰の何を解決することなのかをきちんと言語化する、ということを心がけていました。

彼らのアウトプットと目的がリンクしないことは、PdMとして嘘をついていることと同義だと思っているからです。私が仕様書を書く場合、どんな仕様なのかそこまで詳しく書かないんですよ（笑）。それ以上にWhatとWhyについてこれでもかというほど細かく書いています。

矢本職種として求められる能力は似通っていると思っています。特に、ステークホルダーが多い中で調整責任を果たす役割という意味では共通しており、個人としてマインドチェンジした感覚はありませんでした。

ただ、より一層強化すべきだと思ったのは顧客の価値にメンバー全員の目線をあわせることです。プロダクトマネジメントを例に取るとわかりやすいですが、ソフトウェアエンジニアとPdMの目線をあわせるために、KPIを用いますよね。その点、BizDevになるにあたっては自社だけでなくパートナー企業と関わる機会も多いため、各メンバーとのコミュニケーション上で使う言語が多少変わります。

そんな環境の中でも「この事業によって誰にどういう価値が生まれるのか」、「利益はどのように生まれるのか」など、エンドユーザーからチームメンバー、社外の方まで事業価値の認識を一貫させることが求められると考えています。つまづくとすればそこで用いられる言語の違い、ですかね。例えばリファクタリングの必要性を経営者に伝わる言語で伝えられるかどうかは壁になりがちです。

矢本1つは見積もりの精度の高さ、もうひとつは、商談中に判断ができることです。

例えば、BizDevとしてフロントに立ち顧客と会話するにあたって、何かしらの要望を受けたとします。実現できたら価値を出せそうなニーズだったとしても、技術的な判断が必要な場合は持ち帰って社内調整した上で返答するというタイムラグが発生しますよね。この社内調整コストはあらゆるBizDevがつまづくポイントだと思います。

僕が自分自身の強みとして認識しているのは、持ち帰らずにその場で話を進められる場合が多いところです。なぜなら、自社プロダクトが今に至るまでの経緯を知っている上に、ソフトウェア自体の仕組みや他社の事例など、プロダクトにまつわる多くのインプットがあるから。この理解の違いが、BizDevとしてのバリューの違いになると思っています。

平光私も同じことを感じていました。商談をする中で挙がったニーズに対してすぐに打ち返すことができれば、社内調整の回数が減ります。結果として事業開発のスピードが上がることがポジティブなところだなと。

平光では、最後の質問です。「PdM(プロダクト開発)からBizDev(事業開発)はネクストステップなのか？それとも染み出した結果なのでしょうか？」。矢本さんは、これらのキャリアの関係性をどう捉えていますか？

矢本明確にネクストステップとしてキャリアパスにすべきだと思っています。かつ反対のBizDevからPdMも然りです。自社でもキャリアパスとして整備したいですし、社会的にもそうなるといいなと思っています。

なぜか。それはどちらも事業をなんとかする、というイシューに対して求められる能力だからです。どちらの役割も交換可能な方が価値が高いですし、何より楽しく働けると思うんですよ。「大きなイシューを担当し創造的に働いている」、だとか「事業と自分がアラインしている感覚を持って働けている」、だとか。

ただ一つだけ伝えたいのは、PdMもBizDevも一見専門職であるようで、実はそうではない職種であるということです。例えばBizDevを5年やっていて身につくスキルって言語化しづらいですよね。この職種の人材が持つべき名刺は、創ったプロダクトや事業によって世の中にどう影響を与えたかという事実のみです。つまり、結果で語るしかない職種なわけで、マネージすること、要するになんとかできる能力というものを幅広く身につけることが重要と私は考えています。