FastGrow読者にとってラクスルは、BizDevあるいは事業経営者を多く輩出する絶対的な企業、というイメージが強いだろう。

一方で、直近の細かな事業状況について把握している読者は、そう多くないかもしれない。物流領域の『ハコベル』のジョイントベンチャー化や、コーポレートIT領域の『ジョーシス』の大型資金調達に目を奪われ、祖業である印刷事業の真価を見逃しているとしたら、なんともったいないことだろうか。

この記事の主役である平光氏は、印刷領域の複数事業を統括するラクスル事業本部における、エンタープライズ事業部の事業部長。『ラクスル エンタープライズ』は、まさにこの平光氏が新卒4年目という驚くべき若いフェーズで立ち上げた新規事業だ。既に述べた通り、現在はラクスルグループの屋台骨となっている。

当事業は、大手企業や中堅企業を対象に、印刷・販促活動に関するコスト削減と業務効率化、管理統制を一貫して提供しているのが他にない大きな強みである。印刷物をネット注文できるEC型、企業が購買を集約管理するSaaS型の2つの側面を持った、ユニークなプロダクト構造だ。

PdM兼BizDevという特異なロールを担うに至った平光氏のキャリアと共に、この事業の立ち上げストーリーを紡いでいく。事業立ち上げの妙を、学んでいってほしい。

新卒入社した平光氏が最初に経験したのはカスタマーサポート（以下、CS）。「まずは顧客を、現場を知ることが重要だ」という当時のラクスル全体の方針からだった。

入社半年から1年は、顧客の声を知るためにCSメンバーとプロジェクトを進めたり、社会人としての基礎を学んだりする期間とされていたのだ。その後、平光氏はPdMとなる。

3年目には、携わる事業の幅を大きく広げるチャンスを得る。プロダクト開発部に異動し、顧客向けのマイページのリニューアル、お届け日指定機能、印刷会社への印刷発注基盤など、顧客（toC）向け・パートナー企業である印刷会社（toB）向け問わず、さまざまなプロダクトを開発する経験を積んでいった。そんな彼に手ほどきをし、事業家への道に導いた先輩が、現在は執行役員CPO / VP of Product,Raksulを務める水島 壮太氏だ。

プロダクトを基にして、事業成長をいかに形づくるか。そんな稀有な経験を入社3年という短期間で濃く得てきた平光氏。これだけでも現代を生きるスタートアップパーソンとしてうらやましがられそうだが、ラクスルにおける成長とは、もちろんこんなものではない。

次のセクションからは、ビジネスサイドに近づいてのチャレンジの日々、そして経営に近づくキャリアの中から、エンタープライズ事業をグロースさせていくことについての学びを探っていく。

経験を積み重ねた4年目。平光氏は木下 治紀氏（現ラクスルグループのダンボールワン・ 取締役COO）と共に、エンタープライズ事業の前身とも言える、“あるプロジェクト”に携わる。

それは、印刷事業全体を大きく成長させるための種を探し、育てていくためのプロジェクト。ラクスルの経営戦略上、非常に重要なものであった。ここでも平光氏は、若手ながら成長を評価され、抜擢されたと言えるわけだ。

そこで向き合ったのは「ラクスルのサービスを深く、長く使ってくれている顧客は誰なのか」という問い。その頃から既に“大手企業”というテーマが持ち上がり、どのような事業戦略を描くべきかという議論になっていた。

そうした日々の中でついに、新規事業立ち上げチームへのアサインが決まった。

単に「新たな仕組みをつくろう」というだけでもなければ、「プロダクトだけをつくりたい」というのでもない。そうして視座が高まり、「事業の将来を見据えて、成長責任を背負っていこう」「ラクスルでいうところの“BizDev”になろう」と思うに至ったのだ。

だが、そもそもで言えばおそらく、先輩社員からの学びがきっかけになっているのだろう。プロダクトで生み出せる非連続的な価値がイメージできるようになってきた平光氏は、ここから事業にのめり込む。

なお、誤解を防ぐために補足しておくと、平光氏が取り組む以前にラクスルでおこなわれていたエンタープライズ向けの事業展開は、「従来のセールスやマーケティングの範囲内で、エンタープライズ企業にアプローチしていたことがある」という程度のものだという。つまり、エンタープライズ向けに特化して本格的な事業展開を検討したのは、平光氏らが初めてだったわけだ。

と、ここまでが平光氏がラクスルに入社し、エンタープライズ事業に携わるまでの軌跡だ。以上を踏まえ、読み解けることが3点ほどある。

まず1つ目は、事業成長のためのプロダクト開発を実地で経験し、深く学んだこと。

そして2つ目は、ラクスルですらうまく進められていなかったエンタープライズ展開という難題に、自ら飛び込もうと意志を示したこと。

最後の3つ目は、数多くの先輩事業家らに師事し、そこから得たフィードバックを貪欲に繰り返し、さまざまな学びを吸収してきたこと。

そう、大切なのは、商談スキルやエンタープライズセールス経験などでは決してないのだ。事業成長を担おうとする強い気持ちと、実際に大きくコミットしてきた経験。これらが合わさることで、「大きなチャンスをつかみ、成果を創出しよう」と躍起になって動けるわけだ。エンタープライズ向けは特に障壁が高く、大きくなるため、意志の強さが試される。BizDevの本質も、おそらくここにある。

とはいっても、誰しもがBizDevの素養を持ち得るわけでもないはず。ラクスルのように、歴史ある産業に挑みながら成果を創出する事業家人材を求める環境でなら、求められる素質のレベルはなおさら高い。

そこで、そもそもなぜ平光氏はラクスルに入社しようと思ったのか、その動機を確認すべく、さらに過去へと遡ってみよう。

平光氏は2社での学生インターン経験を経てラクスルに入社している。当時から経営者や事業家といったものを明確に意識していた、というわけではないが、周囲の影響もあり自然とそうした界隈に足を踏み入れるようになった。1社目は海外SaaSを日本で独占販売するWebマーケティング支援の会社だ。ここで、平光氏は顧客からフィードバックを得ても、プロダクトをつくれない以上、スピーディーに改善を施すことができない悔しさを覚えた。

「自らの手でプロダクトをつくれないと、この時代の経営者、事業家になる道はおそらく、ない」。そんな焦りを学生時代に早くも抱いた平光氏。2社目のインターン先である、教育/人材系のWebサービスを手掛ける会社では、本人の強い希望でエンジニアリングを経験することとなる。

しかし、平光氏が理想とするプロダクトを手掛けている会社はそう簡単には見つからなかった。最近でこそバーティカルSaaS、あるいはデスクレスSaaSといった言葉でブランディングするスタートアップが増えてきているが、数年前の日本ではまだほんの一握り。しかも、それほどスタートアップ界隈で注目される存在でもなかった。そんな中、唯一と言っても良いようなIT×リアルで事業展開していたのが、このラクスルだったのだ。

半ば無意識的ながら、経営者や事業家へのキャリアを漠然と描き、直感的に歩みを進めていた平光氏。仮説を検証するため、レベルの高い現場に臆することなく飛び込もうとする姿勢は、まさに事業家マインドを持ち合わせていたということができよう。

「ラクスルはまさに、そうした若者が躍動するにふさわしい場所である」。読者もそんなイメージをきっと抱いているはず。

加えて、当時、新規事業系の経営企画を担当していた社員の人柄も、自身の興味を引くには十分すぎるほどのユニークさがあったと平光氏は振り返る。

理想とするIT×リアルに携われ、若手でも裁量を持って働ける社風に魅力を感じた平光氏。

では、そんな平光氏、そしてラクスルは、どのようにしてエンタープライズ向けの事業を軌道に乗せてきたのだろうか。どのような市場だと捉え、課題を特定し、ソリューションとプロダクトで解決を図ってきたのだろうか。

ラクスルならではの“臨場感”すなわち、事業家の先輩から学びを得るという環境を追体験できるように意識しながら、記事の本題に入っていこう。

『ラクスル』の事業領域は、主にネット印刷市場だ。DXが求められるこの時代にあって、的確なソリューションを提供するラクスルが、市場の成長を牽引していると言っても、過言ではない。

国内の印刷市場規模は3兆円に上り、そのうちネット印刷市場が占める割合はわずか3％の1,000億円ほど。この割合を、これから非連続的に拡大させていくため、『ラクスル』は新たな事業フェーズに入っているわけだ。

ここに、読者の勘違いしやすいポイントがある。ラクスルの新展開と言えば『ハコベル』や『ジョーシス』といった事業を思い浮かべるはず。だが、祖業である『ラクスル』事業にこそ、同社の真髄があるとFastGrowは考える。ここを深く知らずして他の事業に興味を持つようでは、ラクスルの事業の本質を見誤るかもしれない。

と、やや大げさに書いてしまったが、FastGrowが大真面目にそう感じる所以をここから具体的に示していこう。

まずは『ラクスル』がなぜ今、エンタープライズ展開を進めているのかという、根幹の部分に迫る。どのスタートアップでも立ち上げ期を過ぎれば「どのように顧客セグメントを拡大していくか？」という課題にぶち当たる。ラクスルでも、そうだ。

と、こんな説明でFastGrow読者が納得するわけもないだろう。掲げる戦略をもう少し詳細に語ってもらう。

国内スタートアップの中では圧倒的な事業成長を実現し続けているラクスルだが、まだまだ貪欲に、さらなる成長を追い求める。では、具体的に、どのような企業に対して事業展開を進めるのだろうか。

多店舗・多拠点展開事業者をターゲットに据えた理由は、明確だ。どの企業も、「日本全国各地域において、印刷物を活用したエリアマーケティングならびに営業活動が、事業成長を続けるための重要な施策となる」という共通点を持っているからだ。

この共通した課題に対し、ラクスルは解決する力を既に持っている。SMB向けに提供してきた価値と重なる部分が多くあるのだ。PdMとして、C向けもB向けも担ってきた平光氏だからこそ描けた戦略だとも言える。

ペーパーレスが進む中でも、印刷物の必要性はまだまだある。だが、全国でまったく同じ印刷物を配るのならば、大きな工場を抱えるプレイヤーが強みを発揮し、コストだけの競争になるため、ラクスルが本腰を入れて戦う必要がまだない。

目をつけたのは、「大手企業の印刷ニーズ＝大量印刷とは限らない」という点だ。チラシを地方ごとにカスタマイズしたいというニーズを捉え、仕組みとして対応しようとしたわけだ。

と言っても、このまますんなりと事業立ち上げ、となるわけでは決してない。ラクスルならではの高い壁が、ここで目の前にそびえ立つ。

「これ、N＝1の顧客は誰？」。

立ち上げが加速するきっかけは、代表取締役社長CEOの松本 恭攝氏によるこの指摘だ。そこに対してうまく答えることができなかった平光氏。当時を振り返って、苦笑いで「ボコボコにフィードバックを受けた」と語る。

『ラクスル エンタープライズ』事業への投資を獲得するため、松本氏や上級執行役員COO / SVP of Raksul 福島 広造氏といったボードメンバーの前で行ったオンラインプレゼンで投げかけられたのが、先の一言だ。

松本氏らからの指摘はこうだ。「提供価値は何？それをどういう名目にしてお金をもらうの？そのお金を払うのは誰？どんな事業をしていて、どんなミッションを追っているの？役職は経営者？責任者？担当者？そもそも、誰？……」。

やや誇張も含んでしまっているのは否定できないが、平光氏の述懐を聞いた取材陣の脳裏に浮かんだのは、こんなやりとりのイメージだ。強調されたのは「誰？」という部分だった。

そして平光氏が踏み切ったのは、シンプルかつ、非常に効果的な打ち手。セグメントをさらに絞り、製薬会社を差し当たってのターゲットに据えることを決めた。

この意思決定が奏功し、ついに『ラクスル エンタープライズ』は立ち上がり始めた。

“エンタープライズ展開における悩みあるある”の一つ、「個別の顧客企業に、カスタマイズをし過ぎてしまう事態を、どのように防ぐか」についての考え方。それを指摘したのが松本氏である。平光氏はここから、浮上のきっかけを得た。

エンタープライズ1社からの受注が決まると、スタートアップにとって売上に与えるインパクトは非常に大きなものになる。だから、個別に機能開発要求を受けると、開発優先度をつい高めてしまう。そんな課題にラクスルもぶつかり、乗り越えてきているのだ。

新卒入社から3〜4年という短い期間でCS、PdMを経験し、BizDevを兼務して新規事業の立ち上げを担った。それも、難度が高いと言われるエンタープライズ向けの事業。「怖かった」と苦笑いを見せる場面もあるほど、失敗や苦労が少なくないそのストーリー。臨場感をそれなりに伝えられただろうか。

だが、まだまだこの記事は終わらない。事業を立ち上げたというだけなら、日本でも事例はかなり増えてきた。この後に深掘りするのは、満を持してセグメントの拡大を決め、グロースを実現していく過程だ。

「持続的な事業グロースのためには、一部の顧客に刺さるだけでは全く不十分だ」。

そんなことくらいなら、FastGrowの読者は深く理解しているだろう。なので、ここで平光氏に披露してもらうのは、“起業や新規事業でぶつかる悩みあるある”の一つ、「存在しない市場を、どのようにつくればいい？」。その一つの答えだ。

ここで平光氏が言おうとしているのは、「印刷コストを削減できます」といったアピールでは、市場創出どころか、受注にもつながらないという、なんとも厳しい現実の話だ。

SMB向けなら、商談において経営者との距離も近いため、コストカットの効果がうまく伝われば導入を検討してもらえるかもしれない。だが、大手企業においてはそうはいかない。コストカットの対象は多岐にわたるため、印刷業務だけが効率化されるという程度ではなかなか検討の俎上にのぼらないだろう。自分ごととして捉える経営者も担当者も、まず見つからない。

ここでは、受注額の向上や顧客数の増加といった、事業成長に直結する価値を提供できたわけではない。だが、業界が次の時代に向かうための礎を築くという、またとない価値を提供できたわけだ。ややビジョナリーな方向に寄っているが、市場創出にはこうした進め方が重要である。

さて、平光氏はグロースを成し遂げ始めたわけだが、同時に、この勝ち筋を横展開しようと考えてこそ事業家だ。一旦は絞ったターゲットを、今度は広げるという意思決定を下した。

本部が抱えるメインのニーズは、一貫したブランドコントロール。全国各地の店舗で、アウトプットのクオリティを担保したいと考えるわけだ。加えて、うまくマーケティングできている店舗があれば、その事例を全国展開したいものだが、そのためには小さくない管理コストがかかってしまうという悩みが存在していた。

加盟店がそれぞれに持つニーズは、自由な販促がしたいということ。本部から言われるがままではなく、もっと自由にやりたいと感じがちになる。だが一方で、クリエイティブをゼロからつくるのは面倒で、時に投げやりなアウトプットになってしまう懸念もある。

先ほども触れたように、短期間でCSからPdMを経てBizDev兼務という、ラクスルならではのキャリアを歩む平光氏。ロールで担った経験だけでなく、それぞれのタイミングで師事した先輩事業家たちからの学びを最大化してきた姿勢にも、学ぶべきことがきっとあるだろう。

平光氏が当然のように挙げる、さまざまな兼務。ラクスルにおける働き方の特徴の一つでもある、“領域侵犯”だ。ビジネスサイドやプロダクトサイドなどの表現で使われる「～サイド」という固定観念に縛られず、自由に行き来することを指す言葉であり、今の平光氏を形づくった働き方であるといえる。

繰り返しになるが、事業面もプロダクト面も組織面も、松本氏や福島氏らに相談を持ち掛けながら進める部分が多くある。もちろん、責任は平光氏が負うわけだ。その中でも特に強く意識すべきこととして、「自分が最も正解に近い」と自信を持って語るべきだと話す。

そう、松本氏や福島氏ですら、エンタープライズ事業の正解を持っているわけではない。事業責任者こそが、その事業に対する解像度を最も高く持つべき。そうでなければ、事業の構想や戦略は一般論の域を超えていかない。

また、このエンタープライズ特化事業は、ラクスルで唯一、セールス主体のビジネスモデルとなっている。つまり、平光氏は同社の中でこれまで誰も取り組んだことのない未開の領域にて、事業づくりにチャレンジしているということなのだ。

ただでさえ高難度の事業創出を繰り返してきたラクスルにおいて、最高難度かもしれないのがこの事業。「大変なことばかりでは？」といたずらっぽく聞きたくなる読者も増えてきていることだろう。だが平光氏自身、この状況を大いに楽しんでいる。

繰り返しになるが、ターゲットは日本を代表する規模の企業群になるわけだから、平光氏が真価を発揮した時には、日本経済・日本社会に与えるインパクトも非常に大きなものになり、ラクスルという企業も同様に大きな存在となっているはずだ。

今をときめく職種であるPdMとBizDevを兼務しながら、唯一無二の経験とインパクトが得られるこの環境に、改めて強い興味が湧いてきたのではないだろうか？

とはいえ、「印刷業界の知見がない」「まだ今でもチャレンジできる余地があるのか」と疑問や不安を抱えている人もいるかもしれない。最後の章では、そんな人たちに向けて、ラクスルのエンタープライズ事業部で活躍できる人とはどういう人なのかについて触れていこう。

「ラクスルで活躍するにあたって、印刷ドメインの知識や興味の有無が関係あるのでは？」

採用候補者からしばしば寄せられる質問だと言うが、その答えは「関係ない」というのが平光氏の見解だ。

“仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる”。今回の連載の1記事目で、同社の上級執行役員 COO / SVP of Raksul・福島氏は以下のようなコメントを残している。

「ラクスルでは、100%過去の経験だけを買って採用するということはない。もちろん本人のこれまでのキャリアにはリスペクトを持ちつつ、そこへの期待は50%。残りの50%は、未知への挑戦心、新しいことを取り入れて変化していける向上心への期待です」。

これを見てもらえば、「自分でもチャレンジできそうだ」と感じてもらえるはず。

最後に、平光氏にはラクスルの中でもエンタープライズの領域でこそ得られる経験や魅力について見解を述べてもらった。

今回の2連載を通じて、我々はあらためてラクスルのBizDevについて理解を深めることができた。

記事を読む前に抱いていた、「ラクスルは完成しきった会社で、今から参画する旨みはないのでは？」といった懸念は、どこかへ消え去っているはず。

産業の変革という北極星を目指し、急激なスピードで事業も組織も変化し、成長していくラクスル。その環境において、自らの手で変革を起こし、事業が、産業が変わっていくさまを体感できるのは、事業家冥利に尽きる。

「若手事業家人材を志すならどの会社へ？」と問われれば、我々は間違いなく、「ラクスル」の一声を上げるだろう。