高城非連続的な成長を目指そうとすると、いわゆる圧倒的なトップセールスが数値を作るだけでなく、誰しもが売れる仕組みを作っていかないと行けないと思っています。いわゆる属人性からの脱却です。その脱却のためにSmartHR様では、どのような打ち手を講じているのでしょうか？

倉橋そうですね、正直なところ属人化してしまっていた頃も実際にあり、セールスによって数値にバラつきもでてしまっていました。しかし、会社としてはそこをなくし「スキルの平準化」をしていく必要を感じており、そのためのベースとしてオペレーション企画という組織を作りました。

高い成果を上げている社員からヒアリングして、一般化できる用に抽出して横展開し、勉強会イベント等を開いています。当然、外部環境や運的な要素もあるので完全に平準化というわけにもいかず、バラツキがでてしまうこともありますが、そこに近づくように日々試行錯誤をしています。

高城私、実はSmartHR様の大変なマニアで、公開されている情報はかなり細かく調べさせてもらっています（笑）。その中で、成長角度が急に変わっているタイミングが2度あり、1度目がさきほどのオペレーション企画立ち上げ期、更にとあるタイミングでもう一度急成長しているように見えます。

マーケティングでCMを増やしていたり、機能改善、価格改善、支社展開等色々あったのは社外からでも認識できるのですが、実際に経営ボードではこの時にどんな会話がなされていたんでしょうか。

倉橋よく調べていただきありがとうございます（笑）。確かに社内では「成長ドライバーを増やそう」という類の話はよくしていました。

例えば、顧客セグメントのターゲットを増やしたり、従業員数千名の会社にも使ってもらえるようプロダクト改善をしたり、当初ユーザーが多かったIT業界から別の業界に打ってでたりしたのがそのタイミングです。組織力も強化され、強固なオペレーションシステムができていたからこそ、新たな市場も取りに行くべく各投資を強めていった時期ですね。

高城ありがとうございます。そのように市場を広げて価値を届けられる顧客を増やそうとすると、当然組織の人数も多くなると思いますがその組織マネジメントにおいて心がけていたことはありますか？

倉橋「働きやすいこと」「横の連携をとりやすいこと」を心がけていました。SaaS企業の営業体制は分業になりますが、例えば大手営業と中小営業だと動き方や頭の使い方も全然違うものになってきます。

なので、マーケ・IS・セールスと縦斬りの組織に対し、顧客規模別、エリア別といった横切りの要素も作っていきました。それに付随して権限移譲。得てして現場のほうが顧客に対する解像度が高いので、そういうメンバーに任せていくことを心がけていました。

倉橋SmartHRではハードとソフトの2つの方法でカバーしています。1つ目のハード面の方法は「KPI」の中身です。例えばマーケティングチームのKPIには「リード数」だけでなく、一般的にはインサイドセールスがKPIとして追う「商談数」も加えています。これが「量」だけでなく「質」も重視しようというメッセージになっています。

2つ目のソフト面は「思想・カルチャー」で、どちらかというとこちらが理想です。弊社のセールスは「"受注額"という量」のKPIしか持っておらず、よくある「”1年以内の継続率”という質」のKPIは持っていない。なぜこれが実現できるかというと、営業としてのプロフェッショナル意識で、お客様に買ってもらって終わりではなく、「しっかりと価値を感じてもらい使い続けてもらいたい」という思想があるからです。できればKPIは少ないほうがメンバーも行動しやすいので、この文化をベースに行動できるのがSmartHRの誇らしい部分の1つです。

高城非常に理想的だと思います。弊社でもそんなハイスタンダードなカルチャーをぜひ作っていきたいのですが、そのための重要なポイントはありますか？

倉橋 色々あると思いますが、特筆すべきは「採用」だと思います。ありがたいことに数多くの応募をいただいており、そのなかで弊社の考え方に共感できる方を採用させていただいております。そのおかげもあり、現場では社員同士が協調性を持ちながらプロフェッショナル意識を発揮してくれています。

高城ありがとうございます。ラクスルでもカルチャーは非常に大事にしていて「会社や事業の課題に対して、圧倒的な当事者意識を持つこと」を重要視しています。つまり、会社や事業の課題を自分事として捉えて、評論ではなく行動に移し、結果を出すことにコミットする人が多いですし、そういった文化を大切にしています。

特にSaaSセールスの領域においてはまだまだスタートアップですので、採用においても「自分の手で事業・組織の成長をつくりたい。自分がラクスルの事業を伸ばすんだ！」という気概のある方にぜひ来ていただきたいですね。

平光大企業向けの管理システムを提案していく中で、他部署への展開や、同じ部署の方に別用途でも使っていただくには、誰がどのように働きかけをしていくべきでしょうか？

倉橋この部分は非常に難しく、弊社でも新たな取組みに挑戦している最中で、過去には色々な施行錯誤をしてきました。

今行っているのは、営業がいわゆるアップセルの目標を持つこと。カスタマーサクセスはそのための紹介をする役割を担っています。以前は、カスタマーサクセスが全てを担ったこともありますが、営業との動き方や考え方の違いで上手くいかなかったという経験もしています。私が他社の方々にお話を伺っても、各社皆迷っているとのこと。このことから一つ言えるのは、他部署展開や同部署内での更なる展開についての明確な正解はなく、商材によって変わってくる領域だということです。

平光ありがとうございます。まさにThe Modelのような、ベースとなる答えがないというところに悩んでいたので、自分たちにとっての正解をみつけるべくこれからトライアンドエラーを繰り返していきたいと思います。

立花SmartHR様は関西支社立ち上げのタイミングがあったかと思いますが、どういう背景からの意思決定だったのでしょうか？御社のプロダクトの内容からすると導入先にとっては全社への影響も大きく、クライアント経営陣との関係性も重要視される側面があるとは推察しているのですが、実際のところどうだったのかお伺いしたいです。

倉橋ご推察のとおり、やはりコロナ禍においても対面での営業やプレゼンを求められるシーンというのはよくあります。クライアントのご担当者から「役員陣には直接プレゼンしてほしい」とか、「今日の午後説明に来てほしい」、とかですね。そういうご要望にフットワーク軽く答えられるようにしたというのが背景の1つです。

もう1つはやはりそのエリアに根付いていないと出会えないお客様がいるということですね。その地域特性のコミュニティー等もありますし。

ただ、最終的に一番大事なのは「（支社の立ち上げを）やりたい！」という意思とスキルをもった社員がいるかどうかです。やはり自らやりたくて大阪支社を立ち上げるのと、経営サイドから言われてやるのでは全く結果が異なってきます。

立花具体的な経緯までありがとうございます。我々としても、どこかのタイミングで更なる支社の立ち上げは狙って行きたいと考えておりましたが、アドバイスいただいたように「社員の意思」というのが大事だと改めて認識しました。