倉橋「人事」という領域を起点にして、日本中の人が気持ちよく、効率的に働けるようになるお手伝いをしたい。その思いに至った背景には、日本の大きな社会課題があります。

それは、日本において労働者の絶対数も人口に占める労働者の比率も下がっているという状況です。何も手を打たないままでは、国全体の経済規模が縮小してしまい、個人に対する社会保障の負担も増えていく一方。

この課題を解決するには、1人あたりの生産性を上げることと、「良い環境があれば働けるのに、それがないから働いていない」といった方が働きたいと思う環境を整備することの2点が重要なのではないでしょうか。SmartHRは、業務効率化を支援するDXど真ん中の事業であり、今の社会や人々が切実に必要としているものを提供したいと考えています。

倉橋ありがたいことに2021年には登録企業数が4万社を突破するなど、サービスの利用者は日に日に増加しています。それに伴い『SmartHR』上には「従業員の入退社」「異動・昇格歴」「給与」などの人事データが雪だるま式に貯まっていくんです。

もしこのデータを活用できれば、人事戦略や組織のパフォーマンス向上といった「人材マネジメント領域」において、非常に効果的なシナジーを生み出せるのではないか。いや活用しない手はない。なぜなら、データを持って終わりにするのではなく、きちんと次のフェーズへと発展させていくことが私たちの使命であり、責任でもあると感じたんです。

倉橋あえて言い切ってしまうと、SmartHRが提供する現時点のシステムは、数年後には他社でもつくれるようになると思います。私たちが現状に満足していたら、社会に与えるインパクトの上限は決まってしまう。

常に新たな価値を生むために、さまざまなことに挑戦しながら、会社としても10倍、100倍、1000倍の規模になっていきたいんです。

倉橋人材マネジメント事業に注力すると決めたのは、ずばり私たちが目指す「“働く”を良くする」にど真ん中で寄与できるからです。実際に社会的にもニーズが高まってきていると感じていますし、私たちが真剣に取り組んでいくべき領域だと考えました。

倉橋先行プレイヤーはすでに多いですが、現状はまだ道半ばのはず。どの企業さんも、まだまだ成長される過程にあると認識しています。ユーザーさんたちの使い方を実際に見ていても、「こう活用すればOK」という完全な答えは見つかっていないように思います。

つまり、産業自体がまだ初期フェーズにあると言えるのではないでしょうか。私の見立てでは、少なくともこれから100倍以上には伸びる市場です。

人材マネジメントは、一朝一夕では効果が出ない難しい施策です。少なくとも半年以上、経営陣と人事担当者らがコミットすることで、ようやく組織が改善した実感を覚え始める、そんな感じでしょう。すぐに成果が見えにくいので、人材マネジメントツールをトップダウンで導入したは良いものの、息切れしてしまう会社さんも少なくないようです。

それに対して『SmartHR』は、人事の基礎となるデータがどんどん蓄積・更新されていくという土台があります。さらに、サービスの提供によって忙しい人事担当者の業務時間を圧縮できると、「攻めの人事」を行うためのリソースが生まれる。この二つの条件が揃えば、会社にとってもメリットは大きいですよね。

『SmartHR』でなら、その環境を作り出せる。ですから、たとえ後発でも私たちが人材マネジメント事業をやる意義が大きいんです。

倉橋確かに、勤怠管理や給与計算といった業務を効率化するというニーズは非常に多く存在しており、人材マネジメント事業よりも大きな市場があるかもしれません。

ただ、異なるのが「市場が成熟している」ということ。もうすでに、この世の中にかなり良いサービスが出回っていて、ユーザーの方のニーズもある程度満たされている状態に見えます。もちろん、この市場でシェアを取れれば非常に大きい事業になりますが、新たに提供できる社会的価値の余白はあまり大きくないと感じています。

資産として持っている人事データを活かして、「より良くより新しい」価値を生み出せる可能性が高い市場。それを突き詰めて考えた結果として、人材マネジメント事業という方向で新たな挑戦を広げていくことにしたんです。

倉橋プラットフォーム事業には、大きく二つの構想があります。一つは、他社サービスと『SmartHR』とで情報連携を行うこと。人事データを一緒に使える状態にすることで、多種多様なシステムとの共存、共栄を目指します。

もう一つが、『SmartHR』の上に他社サービスの機能をアドオンすること。その先駆けとして、既にナビタイムジャパンさんが提供する地図・ルート検索API「NAVITIME API」を活用した「通勤経路検索」を、新しいオプション機能としてリリースしました。従業員の申請手続きと管理者側のチェックにかかる手間と負荷を減らすことが目的です。この機能はお客様からも非常に好評ですね。

倉橋『SmartHR』のお客さまは中小企業から大手企業までさまざまです。それゆえ、SmartHRが自社で行う開発は汎用性が高い機能を優先しています。一般的にも、特定の業種にのみ高いニーズがあるような機能全てを盛り込むのは“悪手”と言えるでしょう。

しかし、我々はそんな定石を覆していきたい。『SmartHR』は、どんなお客様のかゆいところにも手が届くサービスになっていきたいんです。ですが、自前のリソースだけでは限界があるのも事実。そこで、すでにその機能を持っている他社にもビジネス機会の提供というメリットがある形で協業できれば良いのではないか、と考えました。

エンドユーザーさんは、ニーズに合わせてより柔軟に『SmartHR』をカスタマイズしていただけるようになります。三方よしの事業が実現します。

倉橋私が入社した2017年に、当時のCEOである宮田さん（現取締役ファウンダー・宮田昇始氏）から「プラットフォーム事業をやっていこう！」と相談されました。ですが、当時はまだタイミングが早すぎると思ったんです。宮田さんを「100億円ぐらいの売り上げ規模になるまで、絶対やっちゃダメです」と説得しました（笑）。

というのも、このプラットフォーム事業は汎用性のある機能ではなくアドオン機能を扱うことになります。全体ユーザーの中で2～3割程度のお客さまにしか購入してもらえなくても、ビジネスモデルとして成り立たなければならない。

協業いただく他社サービスにもメリットをもたらすには、『SmartHR』というサービスそのものが大きくならないと絶対数が足りないんです。

そういった点を踏まえて、2023年ごろであれば、プラットフォーム事業が成り立つぐらいの規模感になれるだろう（*）と予測し、本格リリースに踏み切りました。

倉橋人事・労務、人材マネジメントに続く「第三の柱」となる事業への仕込みを行っています。グループ会社のいずれかの事業が大きな花を咲かせるかもしれませんし、SmartHR自体も負けじと事業を生み出し続けていくつもりです。

このタイミングで次の事業構想は早すぎるのではないかという声もいただきますが、私たちは今だからこそ考えるべきだと捉えています。なぜなら、既存の事業が伸びた後に新規事業に求められる規模・ハードルは相当高いからです。早いうちに種まきをしていかないと間に合わないんです。

『SmartHR』のサービスビジョンは、“Employee First.”。テクノロジーと創意工夫で、日本で気持ちよく働ける人と会社を増やすということからはブレずに、私たちがやる意義のある事業を追求していけたらと思っています。

倉橋実はSmartHR事業そのものも、まだまだものすごい勢いで進化中です。すでにお伝えした人材マネジメント領域については、まだまだ私たちも手探りで、正攻法を探している段階。それだけでなく、『SmartHR』に登録されている人事データは、日本の労働人口に対してまだほんの数％ほどのカバー率なんです。

つまり、『SmartHR』を社会インフラとして日本中の企業へ広げていくという取り組みは道半ばだと言えます。チャレンジの機会は想像以上にたくさんあるとお伝えしたいですね。

倉橋従業員数の急増が続いています。2021年は200名以上の方が新たに入社しており、SmartHRに1年もいれば、もうれっきとした古参側です（笑）。組織の体制をフェーズに合わせてアップデートしながら、新しいポジションも次々に生まれている変化の激しい環境です。初期スタートアップにも負けない成長率だと思いますね。

倉橋どんなに優秀なビジネスパーソンでも、1人で広さと深さを両立させることは難しいと感じています。

私やほかの経営陣は、多少浅くとも、広さを持って全体感を把握し、調整していくことが重要な仕事です。一方で、営業部門やカスタマーサクセス部門など、一つのグループの中で完結すべき意思決定は、向き合う課題や顧客に対する理解など、深さが必要な領域と言える。私たち経営陣は口を出さないほうがいいと思っています。

もちろん相談されたらアドバイスはできますが、「一番現場をわかっているあなたが最終的に決めてください」と伝えています。

個人的にはずっと現場感を大切に仕事をしてきたので、やっぱりそこを離れる寂しさはあります。けど、全体を俯瞰することによってしか正しい意思決定ができない領域もたしかに存在するので、自分に求められる役割が変わったのだと捉えていますね。

逆に言うと、手触り感のある実務の部分を現場にきちんと渡すことができているという意味だとも思っていて。権限を委譲したチームがいい仕事をして活躍をする姿に、子どもの少年野球を応援する親のような感情を抱くようになりました（笑）。

倉橋当社では等級制度を設けていますが、等級が一つ上がる際に本人に「昇格レポート」を書いてもらっています。この半年間どのような計画を立てて、成果を出すためにどう考え何を実行したのか、そのプロセスを改めて言語化してもらうんです。

書く側はまあまあ負担が大きいですが、公平性を担保する観点でメリットが大きいと思い、お願いしています。というのも、レポートは全社員に公開されるので「この人はこんな成果を出したから昇格したんだ」という納得感につながるからです。

結果、お互いにちゃんと健全なプレッシャーをかけ合える。“上司の評価”って、どうしてもブラックボックス化しやすいじゃないですか。それを組織としてしっかり可視化できていると感じます。

倉橋実は、私もCOO「候補」として入社しました。名刺にも役職はついてなかったんです。前職では執行役員や部門責任者を務めていたメンバーである岡本（SmartHR執行役員兼SmartMeeting代表取締役・岡本剛典氏）や、古川（インサイドセールスマネージャー古川智之氏）なども同様に、です。

社内には役職の候補であることを共有し、周りから認められたタイミングで役職についてもらうことを徹底しています。前職での経験や活躍はもちろんすばらしいものだと思いますが、全員がゼロから出発した上で、SmartHRで本当にフィットして活躍できる方に責任あるポジションを担ってほしいからです。

組織の拡大にあたり、今後も制度として継続するかはわかりませんが、この考え方は大切にしていきたいと思っています。

倉橋「なぜこの人が自分より等級が上なんだろう」と疑問をもってしまったら、やはりモチベーションが上がらないと思うんですよね。SmartHRは「日本の“働く”を良くする」と掲げているのに、自社でそれが実現できていないようでは話にならない。フェアで納得感のある人事が行われる会社でありたいという思いは強いです。

倉橋もちろん、私自身がメンバー一人ひとりの行動を全て見ることができているわけではないですが、誰かが良い仕事をしたら、社内Slackですぐに賞賛されるので具体的な活動とともに目につきやすいんです。

経営陣は、社員の評価結果も全て見ています。それをもとに「次のマネジャー候補は誰がいいかな？」という話が日常的にされる環境です。人に関心がある組織ならではだと思いますね。

私たちは人事系のサービスを提供していることもあり、昔から経営においても人や組織を考える時間を多く割く文化があります。意識し続けないと簡単に形骸化してしまうと思っているので、人事に関する意思決定は一つひとつ魂を込めて行っています。

倉橋「自信」と「謙虚さ」を兼ね備えた人でしょうか。転職すると環境も変われば文化も変わりますから、過去のやり方がそのまま活かせるわけでもないんですよね。そのときに、今までの成功体験にとらわれず、新しいことを学ぼうとする人はやっぱり成長が早いと感じます。

詳しくは公表していませんが、SmartHRはIT業界の中でもかなり離職率が低いんです。実力主義でお互いに健全なプレッシャーを与え合う一方で、手を差し伸べる文化もある。絶妙なバランス感を味わいたい方には楽しんでいただけると思います。