倉橋離職者数が多かったり、採用が上手くいかなかったりする企業は、たしかに人材マネジメント領域に関心を抱いています。しかし、どう取り組んだら良いかわかっていないことが多い。

我々はそれらの課題に対して、どうアプローチしていくか試行錯誤を繰り返している段階です。チャレンジングな取り組みです。

芹澤私達はまず『SmartHR』に人材マネジメントで活用できる機能を追加し、プロダクト展開を進めています。

人事・労務のデータは多く持っていますが、人材マネジメント領域においてはまだまだです。今後、それらのデータが十分に溜まってきたら、アクセルを踏んで挑戦していきたいと考えています。

芹澤当社が展開するプロダクトは、まだまだ0→1のフェーズが多いです。特に、人材マネジメント領域はユーザーの課題が多岐にわたるため、何がサービスとしてヒットするのかわからない状況。なので、機能はできるだけ最小限の状態でリリースし、フィードバックをもらいながら素早く改善しています。

一方で、これまでの『SmartHR』の主な機能であった「人事・労務領域」は、リリースから6年以上も経ち、1→10フェーズの事業です。メンバーにとっては、0→1と1→10の両方のフェーズで挑戦できる環境になっています。

芹澤一見0→1フェーズを超えたように見える「人事・労務領域」においても、いまだに日々お客さまから大量の要望を頂いており、数多くの新機能をリリースし続けています。変わらず、かなり速いスピードで改善を回している状態ですね。

私はSmartHRで働き始めて7年目を迎えますが、まだまだスピード感を持ってプロダクトを展開している。そういった点が楽しいですね。

倉橋一方で1→10フェーズを象徴するのは、新規ユーザーの開拓に向けて、地方に支社を立ち上げるときなどですかね。参画したメンバーがセールスを行うのですが、土地ごとに勝ちパターンが異なるため、力量が求められます。

また、グループとして複数社を経営しており、中にはスタートアップのように2〜3人で事業立ち上げを行っている会社もあります。

従業員500名という点からは、安定している企業に思えるかもしれませんが、実態はそんなに甘くありません。やはり、どんなに規模が大きくなっても急成長し続けない限り、衰退してしまう可能性がある。だからこそ、新たな取り組みに挑戦し続けています。

芹澤間違いなく「人」ですね。まだまだ採用が必要なので、採用力を高めるために使っていきます。特に人材マネジメント領域の開発はすべて内製で行っているので、市場のシェア獲得に向けては人材面でリソースを割いていきたい。

M&Aも検討していないことはないのですが、あくまでお互いの方向性を加味しながら進めていくものなので、経営手段の1つの選択肢として視野に入れている状況です。

芹澤私自身は、代表取締役の就任前後で業務内容が大きく変わっていますが、ほかの経営メンバーに何か変化があったわけではありません。

私たちの組織の特徴は、自分の役割や立場に固執せず、お互いにフラットに議論できること。その雰囲気は変わっていないですね。

倉橋立場や役割に応じて意見を通すようなことはなく、みんなで「ユーザーや会社のためになるかどうか」を議論しています。だからこそ、芹澤さんから業務指示を受けたこともありません。実際に、代表取締役の交代が行われた後のアンケートで90%以上が「問題ない」と回答しています。組織への影響は少ないように感じていますね。

倉橋プロダクトチームもビジネスチームも、パワーバランスは等しいです。プロダクトの開発においては、月に1度、直近3〜6ヶ月くらいの開発計画を仮決めする会議があり、両チームの全員が参加できるかたちにしています。セールスや開発、カスタマーサクセスなど各ポジションの担当者が「この機能がないと売れない」といった議論を率直にすることで、多角的な意思決定ができるんです。

さらに、ビジネスチームは数字に対するこだわりが強く、プロダクトチームから尊敬されている。

やはり、プロダクトチームもビジネスチームもパワーバランスを等しくしていくことで、結果的に良い意思決定ができ、かつ事業も成長しやすいと感じますね。

芹澤プロダクトチームとビジネスチームの交流が多い点は、印象的だなと思います。プロダクトチームは、ビジネスチームの数字に興味関心を持っていますし、ビジネスチームの意見を聞きたい人も多い。ビジネスチームも同様にプロダクトチームに関心があり、両チームの垣根はほとんどありません。

従業員数500名を超えた今でも、みんなでプロダクトを作って販売している感覚があります。SaaSは長期的なビジネスなので、プロダクトチームとビジネスチームのバランスはやはり重要。だからこそ、お互いをリスペクトし合うカルチャーを作り上げられるようにしています。

倉橋経営陣の許可を待たなくても済むように、開発も受注も含め、あらゆるシーンでの意思決定についてできるだけ権限移譲しています。

新しいことに常にチャレンジしている以上、権限移譲していかないと自分たち経営陣の存在がボトルネックになってしまう。現場のことは、やはり現場が一番考えている。だからこそ、現場を信じて任せています。

倉橋ビジネスチームの場合、半年に1度キャリアに関するアンケートを取っています。例えば、グループ会社から「0→1フェーズで、事業全般に携われる人材がほしい」とビジネスチームのマネージャーに連絡が来たら、メンバーの候補を挙げることができる。その上で、立候補者とグループ会社の人が話をし、受け入れ側・本人・マネージャーの3者が合意すれば異動が実現する仕組みになっています。

芹澤年功序列という考え方はほとんどなく、実力さえあれば向上できるキャリアパスを支える人事制度になっています。組織のマネジメントに挑戦したい方であれば、最小のチーム単位である「ユニット」を取りまとめるチーフ→マネージャー→VPというように段階的にステップアップできる。向上心がある方であれば、どんどん前に進めるチャンスがあります。

例えば、2018年にプロダクトチームにジョインした方は、チーフ→マネージャー→VPoEと1年ごとにステップアップされました。当時は13〜14名ほどだったチームが、今では80名を超えていて、全然異なるレベル感で頑張っている。さらに、経営陣に対して経営のフィードバックをするくらい成長しています。

倉橋ビジネスサイドの例でいくと、新卒2〜3年目で、マーケティングオートメーションツールの運用担当として入社した方がいます。優秀かつ実力もあったので4〜5名のチームを持ってもらった後、マネージャーになるというようにステップアップしています。

芹澤最初のマネジメント職でもあるチーフは、比較的チャレンジしやすいカジュアルなポジションです。もちろん、一度試してみて、あまり向いていないと感じたら、戻ることもできます。もしマネジメントにもっとチャレンジしてみたいと感じたら、適性に応じてマネジメントの比重を増やすこともできます。

芹澤当社の事業に対しては、人事・労務の効率化に取り組んでいるイメージが強いかもしれませんが、今後は人材マネジメント領域も発展させていきます。日本の働き方をアップデートし、一人ひとりの生産性向上をサポートする社会を実現するためにも、改めてより多くのメンバーを募集中です。

倉橋一緒に働いてくれるメンバーや、M&Aなどで一緒に会社を作り上げる方など、仲間がほしいです。ちょっとでも興味をお持ちいただけたら、ぜひ一度お話を聞いてほしい、カジュアル面談に来て頂けると嬉しいです。