成長とは、変化量である──自分史上最高の変化を遂げ続けるための思考法を、GCP湯浅エムレ氏・POL加茂氏の経験談に学ぶ

加茂起業家・経営者としてミッション・ビジョンを掲げ、走っていく。その際、企業の成功・失敗を分けるのは、創業時よりもどのくらい変化することができたか。そういう仮説を持って、これまで挑戦をしてきました。

つまり、自分自身のことや事業の内容を高め続けられるか、アップデートし続けられるか。私は学生企業ですから、全く社会人経験がない地点からスタートし、そこからスポンジのようにいろんなことを吸収しようと取り組んできました。

また各フェーズでは、自分の変化を迫られ、そこでいかに真っ直ぐに自分をアップデートできるのかどうか試されてきたと、今振り返ると感じますね。失敗談としては、30人程度までメンバーを拡大してきたころのことが印象深いです。チームの力を最大限引き出すようなマネジメントをする役割になるべきでしたが、目先の営業にフォーカスしてしまい、メンバーからネガティブなフィードバックをもらったことがありました。会社規模が大きくなるにつれ、自身の役割を変化させることを、常に意識する必要があると感じています。

湯浅アーリーステージの企業に投資する際には、スナップショットでみた経営者の優秀さや経験よりも、必要な成長を続けられそうかどうかをポイントとして重視します。

例えば、事業の戦略や施策のフィードバックを受けて、いかに事業プランをアップデートできるか。そのフィードバック前後の変化率をみています。それができる起業家は、今後も課題と向き合って、超えていく原動力を持っていると判断します。

また、どのように変化率を測るのかというとそれは簡単で、ミーティングを繰り返せばいいんです。1回目のミーティングでは、企業の現状、つまり“点”しか見えませんが、2回目になると、1回目から何が変わって、どのようにアップデートされたのかが分かる。つまり“線”になります。ミーティングを3回、4回と重ねると、その線が上を向いているのかもしくは横ばいなのか、下を向いているのか、傾向がわかるようになるんです。

加茂まさに、シード時に出資してくださった前田ヒロさんにも同じことを言われました。「現在の凄さより、大事なのは変化量。複数回のミーティングを通して、どれほどアップデートされるのかを見るよ」と。

なので、当時はどうにかして変化を生み出そうとしていました。まだ大した成果もなく、語れることは少なかったので、ひたすら初期ターゲットとなる学生や企業に会いに行く。企業にはプロダクトが正式にリリースする前から、使ってもらう了承を得て、契約書もしっかり書いてもらって、それを実績として前田さんに見せる。死に物狂いで行動していましたね。

湯浅まずは、知的好奇心や探究心があるかどうか。フェーズが変わったら起業家としての役割はどう変わっていくのだろう、自分たちの事業ドメインや業界はどう変化していくのだろう、海外にはどのような事例があるのだろう、などの疑問を持ち続けられるかどうかを知りたいですね。自分の知りたいことをひたすら調べて、多くの人に話を聞き、仮説をぶつけて検証していくことができれば、各フェーズで必要なナレッジを貯めていくことができます。

あとは組織を動かしていく力。例えば、ミーティングを経て「次回までにここを進めましょう」となった際、経営者だけで解決できないことも当然出てきます。そのイシューに立ち向かう際に、いかに現場の社員を巻き込んで、数字を作ってもらったり、資料を作ってもらったりできるか。社員と接する様子から、起業家のマネジメント能力やリーダーシップの有無を見ています。

加茂広い分野で何に対しても好奇心がある人と、そうではない人がいると思っています。ある分野では知的好奇心を発揮するがここの分野ではしない、そこにもグラデーションがありますよね。実は、私はあらゆることに対して知的好奇心が強いかというと、そんなことはありません。

私は会社の掲げるミッション・ビジョンに対しては、心からやるべきだと思っているので、湧き上がる知的好奇心や探究心がある。当然のように良くしたいと思っています。

一方で、見せかけのミッションやビジョン、チャレンジを掲げている企業だと、知的好奇心を高めづらいと思います。起業家自身は、本当に自分がやりたいと思っているものに向けて走ることができているのか、改めて考えてみてもいいかもしれないですね。

湯浅自社のサービスやプロダクトがマーケットに合っているのか、つまりプロダクトマーケットフィットの話かもしれません。実現したいことに対して、誰になんと言われようとこの課題を解決する、という想いが強ければ強いほど、自分でどんどん探究していくし、必要なものを集めてくる。知的好奇心を創出するドライブになると思いますね。

湯浅投資家から「あなたが取り組んでいるテーマだと、もしかしたらこういうアングルがあるかもしれない」「こんな山の登り方があるのではないか」と提案が出てきたとする。全ての提案を吸収するべきとは思いませんが、それが成長のために必要なものであれば、次のミーティングまでに吸収し、事業プランをアップデートしていくといい。

私の投資先にestieという企業があります。創業者の平井瑛さんと出会ったころはまだ、当時データベースをつくっている途中で、プロダクトとしては全然出来上がっていませんでした。しかしミーティングで私たちが「この商業不動産の業界で価値を出すにあたって、どの辺りにキーサクセスファクターがあるのか」とぶつけてみると、ディスカッションのなかでどんどん彼の思考がブラッシュアップされていく様子が見て取れたんです。

もちろん、私たちも含めて、誰かが答えを持っているわけではないので、その思考や仮説が正しいかどうかはまったくわかりません。しかしその時点で立てられる素晴らしい仮説だと感じましたし、結果、その企業は良い方向に進んでいっています。

湯浅常に問いを持っていることは重要かもしれないですね。

自分が何をわかっていて、何をわかっていないのか。それらが整理されてくると「これってどうやるんだろう」とふと考えたときに新たな仮説が見つかるようになっていきます。

もしくは、誰かに会った際に、仮説をぶつけてみたり、リサーチしてみたりする。そうして自分の問いをどんどん深掘りしていくと、学びになり、吸収され、思考が深まっていくんです。

加茂吸収力を高めるのに必要なのは、“謙虚さ”かなと。謙虚さを失ってしまうと、吸収できないし、成長の機会を潰してしまいかねない。

私の場合も、創業期はもともと何の知見もない状態で、分かっていないことが圧倒的に多かった。謙虚にならざるを得ませんでした。

加茂私自身も変化量はまだまだ足りないなと思っています。それこそ創業初期に比べて、今それ以上にアップデートできているかといったら、まだまだだなと。今回のイベントを機に、また改めて起業家として成長を最大化するために、変化率を高めて、事業の発展を推し進めていきたいと思います。

湯浅今日は私から見る経営者の成長や変化について話していましたが、当然私たちベンチャーキャピタリスト自身も成長していかないといけません。

「停滞は衰退の始まり」だと思っているので。目線を上げて、日々のチャレンジを続けていきたいですね。