POLが展開する研究関連市場について聞くと、加茂氏の受け答えは、きわめて明朗かつ力強く、まさに「開拓者」と形容するに相応しかった。

研究関連市場は「巨大で旧態依然」だという。市場規模は、トータルで3.5兆円前後。POLがメイン事業『LabBase』でビジネスを展開してきた理系人材市場だけでも、転職市場などを含め、3,000億円のマーケットサイズを有する。さらに2019年3月に正式リリースを果たした新規事業『LabBase X』でターゲットにしている研究委託市場は、2.2兆円もの規模を誇る。

その他にも、6,700億円規模の科学機器市場、1,400億円規模の試薬市場など、複数の関連領域がある。個々の領域にはそれぞれ特有の課題が存在するが、POLはこれら全ての領域へのビジネス展開を目指しているのだ。

国外では、LabTech市場で頭角を表すスタートアップも現れはじめている。研究者向けのSNSサービスを運営するベルリン発のResearchGateは、累計1億ドル（約110億円）以上を調達。研究委託のマーケットプレイスを運営するサンフランシスコのScience Exchangeも、累計7,250万ドル（約80億円）を調達した。

一方で日本国内に目を向けると、理系院生向けのキャリア支援事業を展開する株式会社アカリク、株式会社ドリームキャリアが運営する理系学生向けの就活情報サイト『理系ナビ』といったプレイヤーも存在するが、国外に比べると「ほぼ未開拓のブルーオーシャン」だと加茂氏は言う。

国内企業が研究関連市場でのビジネスに消極的だった理由は、他にもある。まず、市場規模の問題。複数領域を足し合わせた総計のマーケットサイズは3.5兆円規模に達するとはいえ、個々の領域は比較的スモールサイズだ。

たとえばLabBaseが現在ターゲットとする理系新卒市場は、400億円ほどの規模。既に人材ビジネスに取り組む大手企業が、既存事業とバッティングするリスクを負ってまでチャレンジするモチベーションは、なかなか湧きにくい。

また、理系学生特有の慣習の存在も大きい。理系学生の就職は、教授からの推薦や研究室出身者の紹介で行われることが一般的だ。よって文系学生のように、就活サービスに登録し、自ら就職先を検討する習慣があまり根付いていない。

しかし、近年は理系学生の意識も変わりつつある。「学生自身で就職先を決めるべき」、「推薦で行ける企業以外にも、ベンチャーを含め広く検討したい」と志向する潮流が生まれはじめているのだ。それにも関わらず、理系学生特化の就活サービスは、ほぼ存在していない。そのギャップを狙ってビジネスを展開しているのが、採用プラットフォームLabBaseだ。

2017年3月のリリース以降、順調にシェアを伸ばしており、登録学生数は1.3万名を超えた。中でも旧帝大では理系院生の約3人に1人が登録している。企業側のユーザーも徐々に増えてきており、2019年5月現在、約130社が有料契約中だ。

LabTechビジネスの第一歩として人材領域を選んだのは、加茂氏にとって「最も身近な課題だった」からだ。大学の先輩が就職活動に困っている姿を目の当たりにし、事業アイデアを着想したという。改めて人材領域からスタートしたことのメリットを振り返ってもらうと、自身も学生である立場を活かし、ユーザーを説得しやすかった点に加え、「キャッシュフローが黒字化するまでのスピードが速かったこと」を挙げてくれた。

加茂氏が最初に行ったのは、「研究室を、ひたすら訪問していくこと」だ。前提として、理系学生は研究が忙しく、なかなか就職活動に時間が割けない。だからこそ推薦やOBの紹介を活用しているのだが、「もっと選択肢を広げたい」という気持ちは潜在的に抱いている。

しかし、ニーズが潜在的な層に対して、広告がメインのマーケティングではうまくいかない。広告は顕在層の刈り取りに適しているケースが多いからだ。そうした状況下では、ユーザーのもとを直接訪れ、自らの口から価値を伝えていく手法が、最も獲得効率が良かった。

また、理系新卒人材市場ならではの特徴として、ユーザーが研究室に集まっている点が挙げられる。あらゆる領域を見渡しても、ここまで特定の場所にターゲットユーザーが集まっているビジネスモデルは、なかなか見当たらない。営業に訪れる場所が少なくて済むので、オフラインでユーザーを訪ねるマーケティングの獲得効率が、さらに良くなるのだ。

実際に学生と話をする際、加茂氏自身が現役の理系学生だった点も、大きな効果を発揮した。

「当事者の目線で共感してもらい、感情を動かす」思想は、現在まで貫かれている。組織拡大に伴い、加茂氏が研究室へ赴く機会は減ったものの、LabBaseのユーザー獲得チャネルの5割前後が、全国にいる100名弱の学生インターン生によるものだ。北海道大学から琉球大学まで、各大学の学生インターンが、自身の大学でサービスを広めている。残り5割も、先輩が後輩に勧めることによるリファラル獲得や、LabBase上のメディア経由のものが大半を占めており、広告にはほぼ依存していない。

LabBaseの提供開始から2年、新規事業のLabBase Xが正式リリースされた。企業が共同研究先を効率的に探すための研究者データベースだ。創業初期に事業アイデアは浮かんでおり、半年以上前からβ版の運用もはじめていたが、正式リリースのタイミングにはかなり気を配ったという。

スタートアップが新規事業を立ち上げる際、社内外の状況を勘案し、リリースの効果が最大化するようにタイミングを慎重に判断するのがセオリーでもある。POLでは、β版の運用によってユーザーのニーズや課題がクリアに見えはじめ、課題解決の手法やマネタイズの見通しも立ち、「イケる感」が一定値を超えたタイミングでリリースに踏み切った。

また、社内状況の観点でも、新規事業に十分なリソースを投下できるだけの組織体制を整えたという。もともとリソースが少ないスタートアップが、生半可な気持ちで新規事業に手を出してもうまくいくはずがないだろう。「たとえ自分がリソースの大半を新規事業に注ぎ込んだとしても、既存事業がしっかりとグロースしていくような、強いチームを創り上げる必要がある」と加茂氏は語る。

こうして社内外の諸条件が整い、アクセルを踏んだのが2019年3月。巷では「スタートアップは、まずは一つのプロダクトを圧倒的に成長させるべき」と示唆する言説を耳にすることも少なくない。しかし加茂氏は、「選択と集中」に拘泥しすぎることに対し、警鐘を鳴らす。

加茂氏は「リソースの選択と集中」の必要性は認めつつも、ある一つのトピックについては、「選択と集中はすべきでない」と明確に言い切る。それは「市場に対して張るアンテナ」だ。

加茂氏は未開拓市場でビジネスを展開することの魅力を、「提供価値のユニークさ」に見出す。前提として、「POLがなくても、様々な領域で課題解決に取り組む人びとや企業がいるので、全体として社会は良くなっていくはずだ」という。だからこそ、「自分がやらなかったら、解決しない」と思える課題を選ぶことが、大きなやりがいにつながるし、熱量が乗って人も巻き込みやすい。

そうしたユニークな市場を切り拓くための要諦を訊くと、「最初の一歩は顕在化している一角を狙うこと」と答えてくれた。

また、バーティカルな領域に斬り込んでいくためには、その分野に対する理解度を圧倒的に高めていくことも必須だ。他社の追随を許さない、プロフェッショナルにならなければいけない。とはいえ加茂氏はもともと、いち当事者に過ぎず、研究関連市場に関する知見は決して多いとは言えなかった。そのギャップを埋めるべく行ったのが、「早い段階から、あえて積極的に情報を公開していくこと」だ。

市場への理解が深まったら、先述のように工数の「選択と集中」のバランスを取りつつ、事業を拡大していく。その際に何よりも大事なポイントが、「ステークホルダーの感情をひたすら動かすこと」だ。以前FastGrowで取材した、製造業の変革に取り組むキャディも「まずは共感を得ることが大事」と強調していた。未開拓の市場に斬り込もうとする際は、メリットを提供するだけでは不十分なのだ。

多くの人を動かせるほどの熱量を、加茂氏はいかにして育んだのか。両親が大学関係者、かつ自身も理系学生ではあったが、「創業当時は、研究関連市場に今ほどの思い入れはなかった」という。「当時の熱量が10なら、今は2,000くらいになっている」と断言するほどの熱狂を生み出せたのは、「熱量10の時から、1,000くらいの気持ちで語っていた」からだ。

2019年5月、東京大学で学生や研究者のスタートアップ活動を支援する馬田隆明氏によるブログエントリー「『情熱を探そう』というアドバイスはもうやめよう」が話題を呼んだ。「モチベーション格差」という言葉も生まれるほど、ビジネスパーソンの「情熱」への関心が高まりつつある現在、加茂氏のスタイルは大いに参考になるだろう。

POLには2019年5月現在、約40名の社員が所属している。2018年11月から半年で4倍以上に増えた計算になる。急速な組織拡大に、いかにして対応していったのだろうか。

特にPOLは、学生起業から始まったスタートアップだ。中途でスキルや経験が豊富な人材を採用したはいいものの、創業初期から所属していたメンバーとの不和が発生する事態も想定できる。しかし加茂氏は、徹底的にカルチャーマッチを重視して採用活動を進めることで、組織の基盤を維持した。

また、POLは学生起業ではあるものの、「年齢は関係ない」と思いやすい空気感が、創業初期からあったという。なぜなら共同創業者の吉田行宏氏が、現在61歳と、加茂氏と大きく年が離れているからだ。 元株式会社ガリバー・インターナショナル（現株式会社IDOM）の専務取締役で、各種ビジネスメディアへの寄稿も多数、2018年には著書『成長マインドセットー心のブレーキの外し方』を刊行した吉田氏は経営のプロフェッショナル。いち学生であった加茂氏が起業するにあたり、多大なサポートをしてくれた。

吉田氏との出会いは「偶然」だったという。加茂氏が大学1年生の頃に参加したピッチイベントで知り合い、当時抱いていた事業構想を相談。その際、圧倒的な戦略思考力、また事業戦略と同じレベルで組織戦略を重視する姿勢、そして人間としての器の大きさに、圧倒された。

POLの組織体制には、特筆すべき点がもうひとつある。社員の40人中、12人が新卒入社したメンバーである点だ。50人以下のスタートアップでは、育成前提の新卒社員ではなく、中途採用で即戦力となる人材を集めることが一般的だろう。POLの新卒比率の高さは、異常とも言えるほどだ。

エンジニアから営業、マーケティングまで、職種もバラバラだ。マインドセットとカルチャーフィットを重視して採用し、会社の状況と個々人の希望を鑑み、全体最適でロールをアサインしている。

POLで実施した新卒メンバーの入社式で使用されたメッセージボード。同社オフィスのエントランスに飾られていた。

とはいえ、「すべてのスタートアップが、新卒採用を重視すべきなわけではないと思う」。POLはユーザーが学生なので新卒メンバーの視点が役立ち、かつ積み上げ型のSaaSモデルゆえに、売上の予測がつきやすく、将来の育成まで見込んだ人員採用がしやすい。また、新卒入社のメンバーは全員がインターン経由で、「この人ならPOLのカルチャーにフィットするだろう」と確信を持てた点も大きい。

インターンのマネジメント体制も特徴的で、全国の大学にメンバーが散らばっているがゆえに、リモートでのやりとりが基本だ。研究室訪問のサポート、各大学で開催されるイベントの企画と集客など、さまざまなアンバサダー業務を任せているが、「しっかりとビジョンを伝えることと、情報と権限、そして責任を積極的に渡すことで成長環境を用意してあげることは大事にしている」。

インターンに関しては、採用面接も、ジョイン後の定例ミーティングもオンライン。ただ、定期的に全国の学生を集めての合宿も開催している。「リモートでのマネジメントは難易度が高いので、僕らもまだまだ試行錯誤中です」と加茂氏は自認するが、基本的には、学生が地方にいながら成長できる体制ができ上がっているといえよう。

インタビューの終盤、加茂氏に「これまでハードシングスはあったのか？」と尋ねると、なんと「一度もない」と返ってきた。驚くべき返答だが、よくよく話を聞くと、「壁はあったが、辛いと感じなかった」だけだという。

躍進を続けるPOLの今後の展開構想は、大きく3つ。まずは、プラットフォーム化。現行のLabBaseとLabBase Xに加え、研究者や学生が日々の研究生活で使える機能をどんどん増やしていく。研究室のインフラとなる「LabTech事業群」を構築していくという。

2つ目が、「科学技術版のY Combinator」構想。既存の2事業やプラットフォーム化を進める中で、POLには研究に関する膨大な情報が集まってくる。それぞれの研究者の最近の実績、保有技術、応用可能性、パートナーシップを組みたい企業…あらゆる情報が集積されるなかで、研究室発の事業シーズを、どこよりも早く認知できるようになる。そのシーズに投資し、インキュベートしていく構想だ。

そして、グローバル展開。加茂氏は「研究に国境はあまり関係ない」と語る。実際にLabBase Xを運営する中でも、日本企業が「海外の研究者の情報を知りたい」と思うニーズが顕在化していることを目の当たりにすることも多く、逆に海外企業が日本の研究者の情報を求めるケースも少なくないという。「世界で一番、研究者や科学者にまつわる課題を解決できる会社になり、彼らが真にポテンシャルを発揮できるようになれば、科学や社会の発展スピードを数倍加速させられるのではないか」と加茂氏は意気込む。

最後に、「こうした構想を実現するための、一番のボトルネックはなにか？」と質問した。「僕の成長ですね」と、即答だった。

インターネットは元来、現実の「外」、すなわちサイバースペースに希望を求めるイノベーターたちが切り拓いたフロンティアだった。

「研究関連市場」という未開拓領域で果敢にビジネスを展開する加茂氏は、かつてインターネットビジネスが持っていたフロンティア・スピリッツを、正統に受け継いでいると言えるだろう。

レガシー産業を変革するスタートアップ次々と勃興している昨今。加茂氏がLabTechを推進してきた過程から、学べる点は多いはずだ。数兆円規模の未開拓領域に挑み続ける加茂氏を、今後も応援し続けたい。