芹澤スケールアップ企業という概念は、SmartHRのオリジナルではなく、諸外国ですでに使用されているものです。サービスやプロダクトのPoCを経て、PMFがある程度達成された状態で、ここからいかに市場を広げていくかというフェーズにある企業を指します。この概念は自社の現在地とぴったり合致すると考え、採用することにしました。

芹澤人事・労務の領域では、中小・中堅規模の企業に対してPMFをほぼ達成できていると手応えを感じています。大企業向けにはまだ改善の余地がありますし、タレントマネジメントの領域ではさらに進化が必要です。

ただ、「人事・労務」と「タレントマネジメント」を起点に、バックオフィス業務全般の効率化を進めるという我々のコンセプト自体は、すでに市場で証明されたと考えています。私が入社した2016年当時は、半年後の事業の存続すら不透明でしたが、今ではそんな不安はありません。その意味で、PoCやPMFのフェーズは乗り越えられたと実感しています。

芹澤我々のミッションを実現するには、相応のパワーが必要不可欠です。いずれはプロダクトを社会インフラに近い存在にまで成長させる覚悟です。その戦略を遂行するためには、規模の拡大と同時に高成長を継続していかなければなりません。容易な挑戦ではありませんが、売上規模が拡大しても高い成長率を担保し続けることが何より重要だと考えています。

芹澤これらの企業は、あの規模になっても桁違いの成長スピードを持っています。マーケットサイズの違いはあれど、「あれが本当のスケールアップ企業か」と驚かされます。製品や組織の構造をそのまま参考にすることはあまりありませんが、成長スピードや成長率という観点でベンチマークしていますね。

中でもRipplingはプロダクトの思想も似ているので、かなり踏み込んでベンチマークにしています。先日はCOO倉橋が、Rippling COOと面談の機会を得て、組織構造やセールスの体制などについて直接伺ってきました。

芹澤ずっと自社のことを「スタートアップ」と表現してきましたが、1,000人規模に成長した現在、一般的なスタートアップのイメージとは乖離が生じていました。

実際、対外的には「SmartHRはもう大企業」という認識が広がり、「安定した会社だから」という理由で選考に応募いただくケースが増えてきたのです。そうした流れ自体はありがたい反面、実態とのギャップを感じざるを得ませんでした。そこで、社内外の認識のズレを埋める方策を模索していたのです。

芹澤「働きやすさ」を担保することは大前提ですし、今も変わりません。しかし、SmartHRの社内カルチャーの本質は「実力主義」なのです。会社が整える安心・安全な労働環境をベースに、いかに成果を出して活躍するかが評価の基準となります。

ですから、働きやすさだけを求めて入社すれば、ミスマッチが生じるのは必至です。昨年末からこの点を言語化する取り組みを始め、今年に入ってようやく具体的な発信ができるようになりました。

芹澤『創業メンタリティ』では、企業の発展段階を「革新勢力」「尖りある大企業」「退屈な保守大企業」「官僚主義に蝕まれた組織」の4象限で整理しています。

芹澤理想形は、創業初期の情熱を維持しつつ規模と影響力を獲得した「尖りある大企業」だと説明されていました。対して「退屈な保守大企業」は、創業魂を失い守りに入った状態。さらに悪化すると、「官僚主義に蝕まれた組織」に堕ちてしまうと。

典型的な成長パターンでは、「革新勢力」から出発し、組織の硬直化と官僚主義化が進行して、負のスパイラルに陥るケースが多いようです。つまり、創業期のマインドをいかに保ち、伸ばせるかが、スケールアップ組織の明暗を分ける分水嶺になる。

私はこの「尖りある大企業」のあり方に、強く共感を覚えました。SmartHRの目指す「スケールアップ企業」の姿も、これに重なります。規模の拡大と創業魂の持続は両立し得る。そのための方策を探究し、実践していくことが経営者の責務だと考えています。

芹澤これらの課題は100人規模でも起こり得ますが、当社では1,000人に達するまでほぼ発生していませんでした。「いい人材を採用できている」ことが幸いしたのだと思います。

ただ、規模の拡大に伴い組織が保守的になるのは避けられない宿命とも言えます。いわゆる「コーシャスシフト」という現象ですね。うちの会社だけは大丈夫だと思うのは危険です。必ず起こるものと覚悟を決め、どう向き合っていくかを考え続けなければなりません。採用の役割は引き続き重要ですが、個人の力だけでは組織の硬直化に歯止めをかけるのは難しい。

だからこそ1,000人到達の節目に、改めて社内の意識統一を図る必要性を感じたのです。スケールアップ企業としての望ましい姿を示し、原点の思いを再確認する。そのために『創業メンタリティ』の視点が参考になりましたね。

芹澤SaaSの宿命ともいえますが、機能を拡充すればするほど、ユーザーからの要望も山積みになっていきます。お客様の声に真摯に向き合い、ひたすら改善を積み重ねること。満足度を高め、究極のプロダクトへと磨き上げていくこと。その営みに終わりはありません。

芹澤私たち自身が『SmartHR』を使う中で痛感したのは、まだカバーできていない業務領域が山ほどあるということです。機能の拡充は喫緊の課題であり、重点項目と位置付けています。

評価業務を例にとると、現状は従業員の自己評価の入力から、上司とのすり合わせ、フィードバックまでをカバーしています。ただ、評価の前段には評価者間の調整業務があり、後工程では評価結果の給与反映といった一連の流れがあります。

またタレントマネジメントの本来の目的は、従業員一人ひとりの能力開発とエンゲージメント向上を通じて、組織パフォーマンスを高めることにあります。しかしこの領域は、いまだにExcelやスプレッドシートに頼る企業が少なくない。SmartHRも例外ではありません。

タレントマネジメントの真の姿を実装するには、プロダクトと機能の拡充に邁進するしかない。私たちの挑戦は、まだ緒に就いたばかりなのです。

芹澤もちろん、その業務の専門家にプロダクトを使ってもらい、フィードバックを得ることは不可欠です。実際にそうした取り組みも行っています。

しかし、プロダクトを作る側が自ら使うことで得られる気付きは、また格別なものがあります。ユーザーの立場で不便を感じたり、あったら便利な機能を発想したり。生の感覚を頼りに、既存の枠組みを超えた“最適解”を探究できるのです。

芹澤人事・労務系のSaaSベンダーで、社内でのドッグフーディングが徹底されているケースは稀有です。だからこそ、現場の肌感覚を掴むのが難しいのが実情なのでしょう。

とある海外SaaSでは、エンジニアを出自とする役員が今でも自社製品を使って自社の給与計算を行っているそうです。開発者視点でのプロダクト検証を習慣化する。その意識を組織に根付かせることが、競争優位性の源泉になると考えています。

芹澤“働く”を根本からよくしていく。その理念を突き詰めれば、人事や労務だけでは不十分です。バックオフィス全体にイノベーションを波及させる。それが私たちの目指す「well-working」の実現につながります。

情シス、総務、経理、法務など、あらゆる領域にSmartHRのバリューを行き渡らせる。その先鞭をつけるのが、『メタップスクラウド』の譲り受けでした。今後はM&Aと自社開発を組み合わせながら、事業の多角化を推進していく方針です。

芹澤採用から始まり、入社後の育成や評価といったインナーフローを徹底的にブラッシュアップする。ときには離職というケースも想定し、採用から退職まで一貫した人事プロセスを改善し続けることが肝要です。

昨年は1年間かけてその組織アップデートに注力しましたが、まだ道半ばです。変化のスピードを上げるべく、人事組織の再編にも果敢に取り組んでいるところです。

芹澤初期のスタートアップでよく見られる「崖から突き落として自力で這い上がる」式の人材育成は、一定の成果を挙げてきた手法だと思います。厳しい環境の中で自力で課題を解決できる人材が、より力を発揮できるというのは確かにそうでしょう。

しかし、組織の規模が拡大するにつれ、その育成スタイルにも限界が見えてきます。多様な人材が集まる中で、誰もが同じように力を発揮できるわけではありません。適切な支援やサポートを提供することで、より多くの人材が活躍できる環境を整えることが重要になってくるのです。

当社の事業計画に沿えば、現在1,000人規模の組織体制を数年で3,000人、4,000人にまで拡大していく計画です。その量と質を担保し、全員に活躍の場を提供するためには、育成プログラムの充実は不可欠なのです。

芹澤組織規模が拡大すると、ハイパフォーマーの発掘が難しくなるのは事実です。適材適所を実現するには、潜在能力の高い人材を見逃さない仕組みが必要不可欠です。

そのために、タレントマネジメントプロセスの設計を進めています。具体的には、有望人材の発掘を目的としたマネジメント会議の新設や、成長機会の提供に向けた取り組みを強化しているところです。

芹澤例えば私自身、2016年にエンジニアとして入社し、6年後にCEOに就任しました。しかし、今エンジニアとして入ったメンバーが、6年後にCEOになれる可能性は決して高くないでしょう。

ただ、だからと言って「組織が大きくなったので、そういうチャンスは諦めてください」というのは乱暴な話だと思います。規模の拡大によって、一人ひとりにスポットライトが当たりにくくなるのは事実です。だからこそ、実力を発揮した人材に成長の機会を提供し続けることが、経営陣の重要な責務だと考えているのです。

芹澤在学中にインターンやアルバイトの形で、実際のプロジェクトに関わり、エンジニアリング経験を積んでいる学生が少なくない。「これは新卒採用ではなく、中途採用の面接なのでは？」と思わせるほどの能力の高さでした。

こんなにも優秀な若手人材が集まることに、大きな手応えを感じましたね。既存社員にとっても、良い刺激になるはずです。2026年卒からはビジネス職の新卒採用も始動しますから、さらなる化学反応が生まれることを楽しみにしています。

芹澤SmartHRでは、感情論で物事を決めたりするようなことはまずありません。変に属人的な力学が働くこともない。合理的に、筋道立てて議論を重ねる。それが当社の特徴であり、強みだと思います。

また、情報はオープンに共有し、ブラックボックスを作らない。それを徹底することで、フラットな組織を維持しようと努めています。

加えて、BtoBのソフトウェア開発企業でありながら、硬直化を嫌い、常に遊び心を大切にしているのも当社らしさの表れでしょう。クリエイティビティを削がないことを心がけているのです。

これらの特性は、従業員の心理的安全性や組織全体の創造力につながっていると考えています。モノづくり集団として不可欠の要素ですから、規模が拡大してもこの文化は守り抜きたいですね。

芹澤M&Aなどはその典型例ですね。SmartHRに限った話ではありませんが、M&Aは合理的に考えれば、実行しない方が正解とも言えるケースが少なくない。当社でこれまでM&Aにあまり積極的でなかったのも、経済合理性を優先する社風が影響していたのかもしれません。

しかし、その感覚を突破しなければ、M&Aのリアルな経験値は得られません。機動的な事業拡大も望めない。だからこそ最近は、「M&Aの是非を議論する際には、経済合理性に囚われ過ぎないようにしよう」と社内で話し合っています。

芹澤事業規模も組織規模も拡大の一途をたどる中にあって、創業時からの企業文化を守り、育んでいくことは容易ではありません。しかしだからと言って、安易に手放していいものでもない。

SmartHRのこれからの成長を支え、ブランドの核となるのは、まさにこの3つの文化だと確信しています。ある種、当社のアイデンティティーの源泉とも言えるものですからね。

事業フェーズの変化に合わせて織り交ぜていく変化と、時代が変わろうとも守り抜いていく普遍の価値。その両面をバランス良く追求していくことが、スケールアップ期の組織構築における要諦だと考えています。

芹澤1,000人を超えるメンバーがいるので、当然その中には多種多様な領域で専門性を持つ優秀な人材が揃っています。プロジェクトを立ち上げる際には、社内に声をかければあっという間にドリームチームが結成できる。シード期には到底望めなかったスピード感とパワーで、果敢なチャレンジが可能になっているのです。

1つひとつの施策に対して、最適なメンバーのアサインが実現できる。それだけ成果の最大化を図れるわけです。スケールメリットを存分に活用できるようになったことが、何より心強い変化ですね。

芹澤「新たにPodcastを始めたい」と呼びかけたところ、社内から実に多彩な才能が集結しました。脚本の作成から、音声の収録、編集まで各工程のプロフェッショナルが揃い、瞬く間に番組が完成したのです。

『Yet another SmartHR』と名付けたこの番組は、社内の面々をゲストに迎えるのですが、登場する方々の個性とキャリアの奥深さには本当に驚かされます（笑）。これもスケールアップ企業ならではの楽しみだなと感じます。

芹澤どれほど優秀なメンバーを揃えたとしても、「うちの会社は大企業病とは無縁」などと考えるのは禁物です。大なり小なり、必ず付きまとう課題だと認識すべきでしょう。

課題が発生するのは「例外」ではなく「必然」と捉えることが肝要だと思います。その上で、症状をいかに最小化するか。このスタンスを経営陣だけでなく、全社員が共有することが求められます。手綱を緩めた瞬間に、転がり落ちるようにネガティブなメカニズムは作用しますから。

芹澤キャリアを選ぶ際に重要なのは、「誰と働くのか」と「どんな事業に関わるのか」の2つだと考えています。

前者については、日々成長を遂げている人と働くのが理想的だと思います。自分が現実的に到達し得る高みにいる存在から、多くを吸収できるはずです。適度な緊張感を保ちつつ、いい意味での焦燥感も得られる。それはきっと、自らの成長を加速させてくれるでしょう。

後者、事業の在り方としては、社会的意義とビジネスとしての成長可能性。この両方を兼ね備えている環境が望ましい。社会に対してインパクトのある仕事だと実感でき、且つ事業の右肩上がりが続く。そんな状況下にあれば、個人の成長と自己実現が無理なく果たせるのではないでしょうか。