竹内個人的には、BizDevの定義は、事業を成長させていくときに、エンジニアではないアプローチで貢献していくこと全般だと考えています。

しかし、世間一般的に、「BizDevはM&Aやアライアンスなどかっこいいことをやっている！」「BizDevは何でも屋！」みたいに捉えている人が多いなと思います。

矢本そもそも応募をかける企業側にも、BizDevを誤解していると思います。

10Xの失敗例でもあるのですが、BizDevにふわっと色んな意味を込めて候補者に伝えてしまって……。候補者に「新規事業開発って何だかかっこいい！」と、曖昧に受け取らせてしまったんです。

事業のフェーズや特性によって、BizDevの役割は変わってきます。なので、BizDevは一体何をして、どういう役割を担うか、企業が丁寧に説明する必要があります。

矢本前提として10Xでは、「『Stailer』の事業機会の最大化」をBizDevのミッションに掲げています。BtoBtoCモデルの『Stailer』は、パートナー企業と、その先のお客様が主なステークホルダー。「機会の最大化」は、パートナー企業とお客様を増やすことを指します。

すごく大きな役割をBizDevに込めているので、10XではBizDevを3つの部門に分けました。1つ目は「ビジネス」で、パートナー企業のリードをしたり、クロージングする部門です。2つ目は「ローンチ&オペレーション」で、社内外のステークホルダーと連携してプロダクト・オペレーションに必要な要素を創り上げます。3つ目は「グロース」で、パートナー企業を向いてグロースさせていく部門です。

竹内モノグサでは、「セールス（事業開発）」と「カスタマーサクセス（事業開発）」と2つに分けて募集をしています。

セールスは、プロダクトが売れる前の顧客とのタッチポイントを担います。カスタマーサクセスは、プロダクトが売れた後のタッチポイントを受け持ちます。

「プロダクトにお客様の声をフィードバックするのが事業開発だ」と定義しているんです。

竹内モノグサは記憶定着の学習プラットフォーム『Monoxer』を提供しています。「記憶」という事業領域が面白いのは、今まで人類が記憶にお金を払ったことがない、という点にあります。TOEICや単語帳など、 コンテンツには支払っていますが、“記憶予算”というものはありません。なので、予算がない市場に向き合って事業開拓しています。

矢本「予算が存在しない事業」というのは10Xも同じですね。10Xは開発不要でネットスーパーを立ち上げられるサービス『Stailer』を提供しています。しかし、小売り・流通のうちネットスーパーを提供している店舗は約3％しかありません。多くの企業には予算すらないなかで、ネットスーパーがいかに戦略重要かを理解いただいたり、その実現方法として『Stailer』をご利用頂く必要があります。そこで、「事業開発」の考え方が必要になります。

あとは、「誰が決裁するのか」も重要です。課長が決裁できるのか、部長が決裁できるのか。ネットスーパーの事業開設は、パートナー企業の経営戦略に大きく関わる意思決定です。なので、契約書を持っていくだけではだめなんです。パートナー企業に対して、どのように伴走し、どのようにサービスを構築していくか、といった細やかなすり合わせが必要になるため、この点においては「組織開発」という言葉が当てはまるのかなと感じています。

矢本プロダクトがまだ全く存在していないときは、プロダクトをつくること自体もBizDevに含まれます。プロダクトがリリースされてからは、顧客の声をプロダクトにフィードバックすることも含めてBizDevになります。

フェーズや機会によって、どんなスキルが活きるかが変わるのが、BizDevの面白いところですね。私が事業を立ち上げるときには、プロダクトマネジメントとトップセールスが活かせました。ですが、そのスキルをもった人だけで、プロダクトがグロースするかというとそうではない。フェーズが変われば変わるほど、多様な機会が増えるのがBizDevの特性です。

竹内そもそもビジネスサイドは、エンジニアと比較してスキルの定義が曖昧です。

「元気でストレス耐性が強いから、あの人はセールス」みたいな安直なやり方で職種を決めているケースはまだまだ多いなと感じます。一方でエンジニアは、SREやCREといった言葉がどんどん新しく生まれているように、スキルを定義できている場合が多いです。

ビジネスサイドでも、「セールスなら何がスキルとして存在し、事業にどう貢献できるか」をきちんと明文化しておく。候補者はトラックレコード（過去の成果）を語るだけではダメ、なぜそのトラックレコードを発揮できたのか、が言えることが大事になっていくでしょう。

竹内営業検定ではレベルが4段階に分かれています。レベル0は、応対接客ができる。レベル1は、顧客がもつ情報の非対称性を埋められる。レベル2は、顧客が抱える潜在的なニーズを顕在化させることができる。レベル3は、顧客のニーズを新たに創造することができる。このように分けています。

それぞれのレベルに対して、細かくチェック項目を作成しています。なので、社員同士でどこまでできているかチェックし、スキルアップの指標として使っています。

竹内あまり本などは参考にしておらず……。前職でセールスを担当していたとき、一気に100人程のメンバーを育成する必要がありました。そのときに、セールスとしてのスキルを明確に言語化し、それを基にオンボーディングのマニュアルを作成しようと思ったんです。

そこからは、顧客に営業するうえで、どこで難易度が変化するかを意識して観察してみました。手がかりになったのは、「顧客がどれくらい課題を自覚しているか」だったんです。その自覚度合いが基準となって、営業検定のレベルが4つに分かれました。

竹内モノグサでは、セールスこそ事業開発だと考えています。セールスは、「いかに顧客からサービスの価値共感を獲得できるか」が勝負です。そのためには、コンフォートゾーンから出て、共感が得難い領域における“フロンティア”に入る必要性があります。

よく社内では、「モノグサは現在の領域において共感獲得できるようになれば、いずれはソフトウェアのみで“記憶”の状態をモニタリングするようになるだろう。そうなるとセールスはさらに共感されることが難しい、苦しいゾーンに身を置く必要性が出てくる」と伝えています。

“記憶”はみんな困っていることなのに、予算や市場がない。そういう意味では、すごく面白い領域ですので、興味がある方はぜひすぐにお話ししましょう（笑）。

矢本私は「不確実性をマージする」という言葉をBizDevに投げかけています。たとえば、何かのモデルを変更する、あるいはオペレーションを変更するようなときに、しっかりとバリューが発揮できる。このことが、BizDevの価値になるなと。

10XのBizDev担当者は、多様なバックグラウンドを持つメンバーで構成されています。例えば、前職が戦略コンサルティングファームで、10Xではオペレーションの立ち上げを経験したメンバーが、いまは、プロダクトを使いながらパートナー企業をスケールさせることに尽力しています。

一方で、前職ではセールスを担当して、10Xでは『Stailer』をどんな企業に提供すればもっとも価値を発揮するのか、模索しているメンバーもいます。

このように、全然違うキャリアの人たちが、同じミッションに向かって歩める仕組みになっています。スタートアップでBizDevをやってみたい人は、ぜひ10Xに興味を持っていただけると嬉しいです。