まずは代表取締役CEOの青柳氏から、メルペイ躍進の軌跡が語られた。

グリーで取締役CFO、アメリカ法人CEOなどの要職を歴任してきた青柳氏。メルペイの代表に就任したのは、メルカリが約800人規模の組織となり、上場を目前に控えた2017年11月だ。

当時は「決済サービスの立ち上げ」のみが決まっており、事業プランは皆無だったという。青柳氏自身も「銀行のようなものをイメージしており、声をかけてもらった当初はピンときていなかった」。しかし、メルカリCEO・山田進太郎氏と一緒に中国へ赴いたことが、ジョインの決め手となった。

山田氏のビジョンに惹かれ、ジョインを決めた青柳氏。2週間という恐るべきスピードで、会社のミッションやビジョン、事業計画をつくり上げ、メルカリの全社総会で発表を行った。

当時から既に、現在のメルペイが行っている決済サービスの「その先」を見据えていたという──決済サービスを入り口とした、「新たな価値交換の仕組みの構築」である。メルカリや外部のプラットフォームで行われる取引データをもとに「信用」を可視化することで、貨幣が介在しない形の取引を増やし、モノの流動性を高めていくことを構想していたのだ。

メルペイ代表取締役CEO・青柳直樹氏

青柳氏が次に着手したのが、組織づくりだ。

採用時に何よりも重視していたのが、ミッションへの共感だ。設立から1年ほど経つまでは、青柳氏がほぼすべての最終面接を担当し、その度合いを自らの目で確かめていたという。

さらに、メルペイの組織を速やかに作り上げるため、7名ほどからなる「採用の専任チーム」を即座に設置。通常の採用活動はもちろんのこと、ミッションを伝えるためのイベントやメディアでの発信も数多く行った。

1年半が経ち組織が拡大しても、ミッション重視の経営方針は変わらない。過去2回開催したカンファレンスなど、対外的な情報発信は続けている。

また、ミッションやバリュー、決済の「その先」についての構想といった経営陣の考えを、メンバーにも発信する。年に1回から2回は、経営層をリーダーとする複数のチームを組織し、ミッションを実現するための事業立案コンテストも実施しているという。

続いて、3名の執行役員を招いたパネルディスカッションが行われた。まずは、CBO山本真人氏から、急速に変化する競争環境に対応していくことの困難さが語られた。

メルペイ執行役員CBO・山本真人氏

VP of Sales & Business Developmentを務める金高恩氏も、変化するスピードの速さに同意する。

執行役員 VP of Sales & Business Development・金高恩氏

一方で、CPOの伊豫健夫氏は、短期的に事業を成長させるだけでなく、長期的にマーケットをリードするポジションを得るためのポイントを3つ挙げた。

執行役員CPO・伊豫健夫氏

1つ目は、現場とのコミュニケーションでは、「意思決定の背景まで伝える」こと。現場が経営判断に納得感を持ち、即座に実行へ移すためには、意思決定の内容だけでなく、その根拠までを浸透させていかなければならないという。

2つ目は、常に「一歩先に何があるのか？」を考え続けること。短期的な改善を続ける一方で、未来の事業構想も描き続ける。「思いつきで良いプロダクトはつくれない。常に未来を想像し、現在行っている事業の『その先』を見据えてつくっていかなくてはならない」と伊豫氏は強調した。

そして3つ目は、「優先順位を正しく判断する」こと。限られたリソースと時間の中でプロダクトをつくるためには、開発メンバーとの積極的なコミュニケーションはもちろん、「嫌われる覚悟で優先順位を決めきってしまう」ことが必要な状況もあるという。

意思決定と実行のスピードを高めるために、メルペイは経営層と現場のコミュニケーションを重視してきたという。

代表的なのは「頻繁なオフサイトミーティング」だ。青柳氏に至っては、メルカリ本社のオフサイトミーティングも含め、3週間に一度は会社から離れた場所で議論をしているという。

また、意思決定の背景を伝えるために、Slackも最大限活用している。メルペイでは人事情報などの特定のチャンネルを除き、あらゆるチャンネルをオープンにし、意見を述べられるようになっている。

金氏は、一つひとつの背景まで説明することが「意思決定者の責任だ」と語る。経営戦略のコアに関わるOKRも、例外ではない。メルペイでは、OKRを決定するためのミーティングの様子を、Googleハングアウトで配信する。

また、意思決定までの過程を徹底してオープンにすることで、時に必要とされる「健全なトップダウン」への理解も促進されるという。

とはいえ、いくら情報をオープンにしても、日常の業務に追われてキャッチアップできないメンバーも出てくるはずだ。生じる情報格差を補完するために、メルペイは1on1を活用している。頻度は「週次」を推奨するが、最低でも隔週で実施する。

組織の構成人数も、1on1の実施頻度を起点に設計。その頻度を前提とすると、チームの人数は最大でも「8人が限界」だという。よって、メルペイでは1チームの最大人数を8人と定め、組織づくりがなされている。

イベントの最後にはメルペイの展望が語られた。山本氏は「本当の戦いはこれからだ」と意気込む。「決済戦争」といった言葉がメディアに踊ることも増えたが、メルペイの挑戦は「まだ始まってすらいない」。

最後に青柳氏は「あと3年で、メルペイは社会の決済のあり方を変えられる」と自信をのぞかせた。メルカリはローンチから5年で「売ることを前提にモノを買う」文化を定着させ、「所有」のあり方を変化させた。事業開始から半年が経過したメルペイも、あと3年で実現できるという自負だ。それは同時に、3年後には決済の「その先」をつくる挑戦が始まることも意味している。

1年半という短期間で組織を急拡大し、決済サービスを代表する存在となったメルペイ。躍進の影には意思決定と実行のスピードを加速させる、緻密なコミュニケーション設計があった。3年後、メルペイは日本の「価値の流れ」を、どのように変化させているのだろうか。