町田Workspace事業の主力プロダクトであり、当社のオフィス内でもフル稼働しているコネクトプラットフォーム『workhub』は、エレベーターやセキュリティゲートなどの大きな既設のハードウェアとも連動するプロダクトです。

パートナーやお客様のニーズをふまえて、常に多数の機能開発を進めています。SaaSでは比較的珍しくない進め方かもしれませんが、ハードウェアと連携する製品としては珍しい進め方かなと思っています。

これまでの『workhub』を振り返ってみると、プロダクトの完成度が一気に高まったと言える導入プロジェクトがあるんです。それが「某A社の本社移転に伴う、新オフィスへの『workhub』導入」です。

当時も今も、僕はいわゆるプロダクトマネジャー的な役割で、『workhub』開発全体の設計をしています。菊地は、テックリードとして大量の機能をつくりました。石政は、お客様とのフロントに立ち、プロジェクト全体を管理する立ち位置です。

菊地私は、建築物に設置する扉やエレベーター、制御盤やスイッチなど、ハードウェアがいくつも存在し、それらをプログラムするソフトウェアの動きに大きく関わる開発をリードしました。類似するシステムをつくったことのある大企業さんはそれなりにいると思いますが、スタートアップが挑戦するというのは、少なくとも日本国内でほとんど前例がないと思っています。

石政一緒にモノづくりをするという点も、プロジェクトとしてはハードルが高い部分でした。ビルともなると、私たちに直接発注をいただいたオーナー企業だけでなく、建設施工に関わる企業や、施設・設備の運用に関わる企業など、関わるパートナーがとても多くなります。

菊地の話の補足になりますが、建物自体の設備や設置されたハードウェア群に対して、私たちのソフトウェアから施錠・解錠に関する情報を送るところは、かなり慎重に進める必要がありました。制御盤側の仕組みづくりでは、常に他の企業さんを巻き込む必要があります。しかし、お互いのスピード感や使う言葉、持っている情報の粒度に違いがありますから、現場での事前調整や事後の情報共有まで綿密に進める必要があり、これも難しい点でしたね。

石政基本的な議論って、プロジェクトを進め始めた最初にやって、あとはとにかくゴリゴリとコードを書いていき、このビルをしっかり仕上げるというゴールに向かって進み続ける、という方法だと思います。

でも、大切なのは「自分たちがつくろうとしているプロダクトは、そもそもどういうものなのか？」という意識ですよね。ビジネスサイドの人間としては、顧客の要求仕様や納期に真摯に応えていくことは当然大切ですし、それを最優先でやってもらいたいですが、一方で、重要なのは、そこに汎用性を持たせられるか、標準化できるか、といった点です。

システム開発には、お客様の要望に応えるだけの受託開発というアプローチもありますが、ビットキーはそうではないアプローチを採っている。より多くの方々にとって価値があるプロダクトを、スピーディーに届けるために、開発においては、本来的なコンセプトやデザイン、そこにおける汎用性や標準的なモノづくりを常に意識してもらうことが大事だと思っています。このプロジェクトは、そのバランスを取っていくことを心がけていました。

町田プロジェクトを進めていくなかでも、「プロダクトとして、どのようにつくっていくべきなのか」といった原点に立ち返る時間は、プロジェクトの枠を超えて定期的にミーティングを組むようにしていました。

当然ながら、お客様から求められていることに短期的に応えていくということは念頭に起きつつ、その上で、お客様も気付いていないような本来的な課題解決や価値創出の仕方にはどのようなものがあるか、『workhub』が将来にわたって発揮し続けるべきバリューは何か、という点を改めて自分たちに問いかけていくんです。

プロジェクトにおけるお客様のニーズとともに、自社プロダクトの“コンセプト”をブラッシュアップし、より洗練された世界観をつくる。そして、まずはどのように実現すべきかという姿を“デザイン”する。ここまでを議論してようやく、開発を進めるにあたって、見ていくべき“仕様”が定まっていくという具合です。

菊地私自身はこの数カ月前に入社したばかりだったので、この時は正直、かなり驚きました。この問いかけは、プロダクトの話にとどまらず、もっと根本的な思想について、どんどん深まっていくんです。「オフィスとは何か？」「働くとは何か？」「人はなぜ働くのか？」みたいな（笑）。

お客様とのプロジェクトのなかでも、プロダクトをつくっていくための本質的な議論や検討をしっかりと重ねていくために、経営陣含め10人くらいで数日間、ひたすら議論をしていく時間をとりました。ビットキーという企業は、「“プロダクト”で社会を変えていくのだ」というこだわりと熱量を持っている、そう改めて強く感じましたね。

結果として、当初の想定よりも明らかに完成度の高いプロダクトの導入が実現できたと思っています。躊躇せずに根本を問い直すことの重要性を、改めて思い知りましたね。

町田取り掛かっている仕事の規模が大きくなっていくと、方向性を見失う危険性がそれだけ大きくなります。このプロジェクトも、常にそうした難しさと戦っていました。何度も頭を落ち着かせて、ゴールの見極めを徹底して考えることが重要になります。

経験があるような仕事なら、ゴールの見極めも無意識にできるかもしれません。しかし、世の中のまだ誰も挑戦したことのない領域で、しかも規模も大きいプロジェクトの場合は、意識しすぎるくらいに意識すべきなんです。

菊地どこの企業も成し遂げたことのない価値提供を見据えたプロダクトが『workhub』です。だから、ビルへの導入を進める中で難しい対応も多かった。

先ほども話した通り、「顧客一社への導入だけがゴールではなかった」という点が、最も難しかったですね。「この先もスケールしていけるような、普遍的なプロダクトの姿に落とし込んでいくこと」も含めたゴールを設定して、ブレずに進めていく必要がありました。

町田例えば僕は、お客様からいただいた資料を定期的に読み返して、現在地を何度も再確認しています。それに加えて、当社の経営陣とも定期的に壁打ちして「目指すべきプロダクトの姿とズレはないか」や、「より良いプロダクトにできるチャンスやヒントはないか」といったことを探りながら進めていました。

ゴールは一度設定すれば十分、というわけにはいきません。ゴールを考えたら次は現在地を確認し、目先の進め方を考えたら次はまたゴールを考えてみる、そんな繰り返しですね。そうでなければ、普遍的なプロダクトの開発につなげるプロジェクトとしての成功はありません。

菊地開発が進んでいくにつれて、ゴールの解像度がどんどん上がり、プロダクトのコンセプトが目の前に立ち現れていく様子が見て取れるようになっていくので、どんどんやりやすくなっていきました。プロジェクトに参加した当初は「できるか、できないか」といった単純な問いを抱えて悩むこともあったのですが、次第に「こうすればできる」という前提で進めるようになりましたね。同時に、ワクワクも大きくなっていきました。

たどり着いたプロダクトを通じて、実際にビルの扉が開くのを目の当たりしたときの感動は、やっぱりすごく大きかった。以前エンタメ系のソフトウェアをつくっていたときも、ユーザーに楽しんでもらえていることの感動はありましたが、それとはちょっと違うな、と。

当社の場合は、ソフトウェアもハードウェアも両方を通じて再現性をより具体的にイメージできる点が面白みでもあります。「目の前で物理的に何かが動く」というのは、何か身体に訴えかけてくるやりがいがあるなぁと感じます。

町田先ほど、当社のオフィスでもプロダクトがフル稼働していると話しましたが、このプロジェクトがあったからこそ出来た話でもあるわけです。

菊地オフィスにおいて、煩わしいことが限りなくゼロになっています。自分たちが毎日それを体感できているのが面白いですよね。「スマホと顔」という、必ず持ち歩いているものだけで、全てが済むというプロダクトです。もちろんまだまだブラッシュアップする余地はあるのですが、既に体験価値としては唯一無二のものになっていると思います。

石政基本的にビジネスサイド側の私の視点から見ても、先ほど説明したプロジェクトを通じて、他社さんではなかなか到達できない領域に到達できたなと思いました。

1年前までは、後付けのスマートロックをアプリで開けるというのが主な価値でした。それが今では、さまざまな認証方法で扉やカギを開けたり閉めたり、エレベーターまで制御をしてしまったりと、可能性が一気に広がったわけです。

プロダクトそのものを見て、体験してもらったら絶対に「欲しい」と思ってもらえるものが出来上がった。そんな大きな進化を、この1年の間だけでも強く感じます。

石政『workhub』の完成度をここまで高められたからこそ、事業と組織の急成長を継続できているのだと、最近改めて感じています。背伸びをしたプロダクト開発とプロジェクト進行という見方もできたかもしれませんが、それをやり切れたことは、ビットキーの事業戦略上、非常に重要なマイルストーンだったわけです。

菊地GoogleやTwitterのように、生活を大きく変えるプロダクトを目指す、と謳うスタートアップは、日本にも増えてきている感じがします。でもそこへ向かう道がどんなものなのかは、なかなか想像できませんよね。私もそうでした。

でもこのプロジェクトを通じて実現させたプロダクトの姿と、今発揮している価値を見ると、「もしかしたらこの延長線上に、『世界を変える』があるのかもしれない」とワクワクします。

町田そういう将来を信じて、ガムシャラにやっていくことが、とにかく面白いんですよね。

町田僕はプロダクト開発部門の中でもどちらかというとビジネス寄りな立場で、石政とは密にコミュニケーションを取っています。菊地はテックリード的なポジションで、前面に立ってビジネス側とやりとりするというよりは、やや後ろに立ってエンジニアをリードしてくれるポジションにいます。

石政開発担当がモノづくりを進めるにあたって、いつ、どんな機能をつくって実装していくか、その“順番決め”は、丁寧に意思決定すべきことだと思っています。案件の数が多いと、いろんな営業担当がいろんなエンジニアに「これを急いでほしい」と依頼してしまって、どの案件の優先度が高いのかがわからなくなってしまう。こういった問題は、スタートアップで起きがちだと思います。

なので、ビジネス側はなるべく僕が情報を集約して、エンジニア側の声は町田のほうでまとめてもらって、PMFミーティングでテーブルに広げて議論する形をとっています。

石政プロダクトがマーケットにフィットしない、つまりマーケットのニーズを満たせないケースって2通りあると思うんですね。

1つは、私たちが「これだけやったら顧客の期待値を満たせるはずだ」と思っていたけれど、実際の期待値はそれよりもっと高かったというギャップ。もう1つは、顧客が「これくらいはできるはずだ」と思う最低限のニーズさえ満たせなかった場合。例えば、特殊な利用者による運用シーンの想定がずれていたとか、そういったケースのギャップです。

そうしたギャップが発生した際に、それぞれ開発陣にフィードバックして、エンジニアは機能をつくり、マーケットのニーズを満たせるようにする。PMFというと、そういう一連のサイクルをイメージしています。

菊地エンジニアの目線でいうと、開発の指針みたいなものを定めやすい場かなと思っています。プロダクト・マーケット・フィットというくらいなので、マーケットとしてどういうニーズがあるのかをプロダクト目線で知る、非常に重要な機会です。

そのニーズに対してプロダクトをどうすれば、マーケットに対してどれだけ価値が提供できるかをしっかり議論して認識した上で、開発の方針やスケジュールを検討していける。そういう指針を定める場だと私は思って参加しています。

町田僕の場合は開発の方向性やロードマップについて意思表示して、「これでお客様に話していいよ」とビジネス側に伝える場としてPMFミーティングの場を使っていますね。ここで共有したことは、同時にプロダクトチームのコミットメントになる。そういうイメージです。

町田こういう話は日常的にもよくしていて、Slackですることもあれば、ふらっと石政の席に行って話すこともあります。定例のPMFミーティングで議題に上げるのは、開発・ビジネス側ともに大きくリソースを割かなければいけないような案件や、これまでつくったことがない新しいものをつくる話が出てきたときなどですね。そこで経営陣も含めて一緒にジャッジします。

菊地普段は、石政から「顧客からこういう要望があるけど、現実的に可能なのか」という相談を直接受けることも多くありますよ。

町田いや、「できない」というのはないんです。例えば「2カ月後に実現してほしい」と言われたら、それはできないと答えることもありますが、代わりに「6カ月後ならできる」という話をします。

ビジネス側はエンジニアから「できない」と言われたら困りますよね。顧客が本来的に求めているのはどういうことなのだろう。どうすれば、課題解決ができるだろう。そこに対して、現実的に何をどこまでだったら実現できるか、というのを考えるのです。だから単純に「できない」というコメントはまずしないですね。

菊地あるいは「2カ月後には40%なら出せる」と答えるケースもあって、それはビジネス側とコミュニケーションを取る上では大事なことだと思っています。

仮に2カ月後に40%のものを出してお客様の満足度が満たせるなら、いったんそれで認識合わせをしてもらって、3カ月後に100%の機能を出すということもできるかもしれない。でも、その判断をする上で、エンジニア側はお客様の熱量がわからないので、石政のようにお客様と常にコミュニケーションを取っているメンバーの話を何度も聞きながら進めています。

あとは、ビットキーとしての中長期的なビジョン、つまり青写真みたいなものはしっかり描かれているので、それに結びつくものだったら、いつやるかは別として、「できない」という判断はしないですよね。

町田そうですね。それと、「この先3カ月はこの方向性で進もう」という意思統一をする全体ミーティングが四半期に1度あります。そこで事業の向かう先や、どういう価値をお客様に新しく届けようとするのか、ビジネス側もプロダクト側も一緒になって認識合わせをするんですね。

町田この人の一番近くでプロダクト開発をしたら、プロダクトをつくる人間として、より成長するだろうなと思ったんです。それで、創業時にジョインしました。

石政やったことのないことを扱ってみたいと思う性格なんです（笑）。新しいサービスの立ち上げも経験しました。その時に江尻と接点ができたのですが、ビジネスごとつくるみたいな経験を江尻と一緒に進めて、めちゃくちゃ面白いなと思ったんです。

菊地もともと学生時代からコードを書いていました。その後、新卒でソーシャルゲームをつくる会社に入ります。そこで新規事業の話があって、2014年にはVR動画配信の子会社立ち上げにも関わりました。

会社を立ち上げてからは、開発はほとんどしてなくて、残りはどちらかというと、プロジェクトマネジャーだったり、どうやって世の中にVRを普及させていくのか、実際に多くの人にVRに触れてもらうために何ができるかを考えて、イベントをやってみたり、マーケター的な動きをしていました。

菊地前職時代は、VRに全てを注いでいたんですよ。自分たちのつくるコンテンツを世の中に対して出せればVRを流行らせられる、業界全体を大きくできるくらいに思っていて、4年間くらい必死に取り組んでいました。ただ、市場の環境や会社のフェーズが変わり、だんだん「自分の人生の時間を、このまま投資し続けることが正解なのだろうか」と思うようになってしまって。

それで、いったん会社組織から離れて、どこにも属さずにいろんなところを見てみようと思い独立しました。

菊地独立直後は、自分の顔を広げていこうと思って、退職を機に声を掛けていただいた会社を中心に30社ほど、いろんな会社の方に会って話を聞きました。その中の1社にビットキーがあって。でもまあ、会う前は「スマートロックの会社、IoTの会社なんだろうな」という程度の理解で、あまり興味なかったんですよね（笑）。

菊地そのときは採用担当の人と話をしました。そこで、「テクノロジーの力で、あらゆるものを安全で便利で気持ちよく“つなげる” 」というコネクトの世界観の話をしてもらって、すぐに「これはすごいな」と。ある種の社会インフラになりうると感じました。だから、自分の人生の時間を賭ける価値がある、と。

VPoEやCEOの江尻とも話をしたのですが、最初にまぶしいものを見せられたので、その後は「こういう人たちが働いてるんだな」くらいしか思わなくて（笑）。最初の時点で自分の心は決まっていて、むしろいつジョインするか、どういう形でここに対してコミットするか、それぐらいしか考えていませんでした。

町田僕が見ている今の組織は、一部で属人化している業務もまだまだあるので、それを解消して標準化していくことが喫緊の課題ですね。創業から3年の会社としては当然かもしれませんが、甘えてはいられません。

組織をスケールさせていく上では、さまざまな個性を持った人材が活躍できる必要があります。その意味で、教育コンテンツを整備したり、最低限の社内ルールを決めたりして、個人ではなく組織としてプロダクトの品質や価値のレベルを一定の水準以上に保ち続ける。そういうモノづくりのプロセスを構築していかなきゃいけないなとは思っています。

石政私は開発側の人間ではないので横から見て思うところですけど、組織の完成度はすでに結構高いと思っていて。ちゃんとプロダクトが世に出ているし、使っていただけてもいる。それが実績になって、ニュースにも出ている。これはすごいことだと思います。

人数が増えれば、入ってきた人のやりたいことやつくりたいものに応じてプロダクトも変わっていくと思いますが、「モノづくりで世にインパクトを与えたい」という人が社内に増えるといいなと思っています。

菊地自分がビットキーに惹かれて入社し、一定の高い視座とか目標を持って働いているのと同じように、全メンバーが自分たちのつくるプロダクトに対して、ワクワクできている組織がいいなと思っています。

エンタメ関連の仕事をしていたときにもそうでしたが、自分たちがつくったものが使ってもらえて、そしてそれを楽しんでもらったり、生活を便利にしたり。それが実感できると、すごく嬉しいんですよ。

私はいま『workhub』というtoBのプロダクトを扱っているので、友人に直接すぐに見せられるわけではないですが、いま、コワーキングスペースなどでの利用も広がってきているので、個人的に知り合いに直接Facebookで「使ってみてよ」と勧められますし、そこから「使ってみて良かった！」というレビューとともに、利用したユーザーから他の人に広がっていくことも考えられます。

そうやって、いろんな人の生活を便利にしているということを各メンバーが意識しながら開発できる組織にしたいと思っています。