新たなソニーが、SaaSから生まれる？──ハンズイフVC連携の理想像を、ALL STAR湊・hacomono蓮田の関係性に学ぶ

湊なかなか会うことができないなぁと思っていました。投資家として悔しかったですね（笑）。

いざお会いして直接話をしてすぐに「絶対に上場はするだろう」と感じるくらい、完成度の高いCEOであり、経営者だなと。

蓮田ALL STAR SAAS FUNDへのジョインが発表になる少し前に、前田ヒロさんがうちのオフィスに連れてきてくれたんです。それはそれは、驚きました。

マサさん（蓮田氏は湊氏をそう呼んでいる）のメールマガジンはもちろん購読していて、海外のSaaSネタやPdM（プロダクトマネジャー）関連の話を勉強させてもらい、社内でもその内容はよくシェアしていたんです。

工藤（hacomono取締役CTO工藤真氏）とも、「マサさんがALL STARに来るなんて……」と興奮して話していました（笑）。

湊「リーダーとしての剛と柔」というのは、起業家としての熱い思いやビジョンを持ち、それを高い解像度で伝えられる能力と、経営者としての冷静な判断能力の両立を表しています。起業家で多いのは前者が強いパターン。ビジョンだけが先走ってしまって、いつしかエゴになり、独善的な未来創造に突き進んでしまう恐れがあるんです。

「虫の目と鳥の目」は、実際の現場で起きている微妙なニュアンスのニーズを汲み取ろうとする姿勢と、中長期的に産業をどう動かしていくかという視点の両立を表しています。SaaS起業家に多いのは虫の目タイプですかね。現場のお客様の課題を重視するあまり、過度なカスタマイズを行ったり、コンサルティングにまで踏み込んだりして、もはやSaaS企業かどうかもわからなくなっているケースが多々あります。

「ユーザー志向とプロダクト志向」は言葉の通りです。特に研究者などのバックグラウンドを持つ起業家はユーザー志向が相対的に弱く、プロダクトアウトになりやすいかもしれません。スタートアップでPdMの存在が重要になるのは、こうした理由からです。

起業家は、こうしたことを少しずつ学んで身に着けていくことで、経営者として大きくなっていきます。ケンさん（湊氏は、蓮田氏をこう呼んでいる）は、この早いフェーズですでに身に着けている。驚くべきことです。

蓮田「ユーザー志向とプロダクト志向」は、かなり前から重視しているので、こう言っていただけると嬉しいですね。

一方で短期視点と長期視点の両立というのは、最近になって私たちも強く意識するようになっているところですね。

マサさんのおっしゃるとおり、ともすればミクロな施策ばかりに偏ってしまうと思っています。なので最近は、会社のフェーズを「プロダクトの普及」「顧客の成長」「産業の成長」と明確に3つに分け、頭を切り替えて考えるようにしています。

プロダクト普及については「目先でしっかりBtoBのシェアを拡大し続ける」という目標に向かって突き進んでいます。顧客の成長については、「2030年という未来を見据え、必要な価値提供を逆算して事業やプロダクトを設計する」ことを考えています。

そして産業の成長について、見ているのは2050年の想定です。今の大人がどんな老後を過ごすのか、あるいは今の子どもがどんな壮年期を過ごすのかをイメージし、逆算して産業のあるべきを捉え、企業としての立ち位置を決めていこうとしています。

湊Salesforce Ventures時代に海外の企業も多く見てきましたが、この点は成功する企業に共通する要素だと感じます。日本で成長を続けている著名SaaS企業でも、経営者さんたちはいずれもこうした資質を共通して持ち合わせていますよ。

蓮田ALL STAR SAAS FUNDさんに改めて期待していることが、たくさんあります。

例えばマサさんからは、海外視点を社内に取り込んでいきたい。先日も全社会議にご参加いただき、米国のServiceTitanの事例について話していただいたんです（内容を振り返ったツイートがこちら）が、やっぱり僕が話すよりもものすごく詳しいですし、メンバー一人ひとりの反応も良いんですよね。鮮度が違うというか。

湊VCは、メディア的な機能や教育的な機能を果たしていくべきだと、私は思っているんです。日本におけるVCのポジションって独特で、最先端テクノロジーのハブにもなっているんですよね。なので、優れた技術や企業を社会に発信していくという役割も果たしたいなと。

蓮田あとは、戦略の部分についても大いに力をお借りしたいと思っています。

正直、数年先の未来までは、経営者ならある程度は見えるんです。プロダクト導入の予定なども既に決まっていますしね。ただそこから先の成長は「どれだけ大きな想像ができるか」にかかっていると思います。

目指しているのは、ソニーとかパナソニックとか、そういう日本を変えてきたような企業です。そのためにどのような経営をして、どのような組織をくみ上げていくべきかについて、自分の想像力だけじゃなくて、海外の事例も含めた広い視野を持つVCの方ともディスカッションをしていかないとな、と思っています。

湊まさにソニーやパナソニックのような規模にまで至るようなSaaS企業を、自分たちの世代がつくっていかなければならないと思っています。SaaSは日本企業の在り方を根本から変え、10年後に日本の社会をリードする、具体的には1兆円企業を複数社産み出せる一大ビジネスになるものですから。

そして、hacomonoは間違いなくそのような存在になれると信じています。そのために、私たちも支援を惜しむつもりはありません。上流の戦略だけでなく、足元を固めるようなところまで手広く支援していかないと意味がないな、と。なのでALL STAR SAAS FUNDでは、1人の担当者ができる範囲だけで支援するのではなく、チームを組んで“立体的な支援”をするようにしています。

ケンさんとのこうした取り組みを通して、自分自身をさらに成長させ続けないといけない、と気を引き締め直しているところです。

蓮田いま、新規事業の計画が具体的に10くらいあって、そのうち3つに着手しようと当たりをつけています。その攻め方をALL STAR SAAS FUNDさんとディスカッションしようとしているんです。

具体的には、国内外の市場リサーチなど、以前なら外部のコンサルティングファームに依頼するようなことを、マサさんたちにお願いしてみたいと考えています。

「新規事業の進め方」って、正解がない問いなので、違うバックボーンの人とディスカッションしていくのが良いはずです。そう考えると、VCは株主なので利害関係が一致していて、最もうまく一緒に進められる存在なんです。

湊株式市場の調整によってマルチプルが低くなってしまうと、バリエーションと呼ばれる企業価値評価が下がってしまうので、資金調達が難しくなってくるかと思います。調達金額を減らさなくてはいけない場面が増えてくるんじゃないでしょうか。

蓮田次のシリーズCとか、その先のIPOとかを考えたときに、マルチプルが渋くなるという事態には備えるべきだと考えています。今までがどんぶり勘定だったわけでは決してありませんが、これまで以上に厳しく管理していく必要がありそうですね。

ただ、マサさんがおっしゃったように、成長を鈍化させないというのが前提です。

湊そうですね、今後もSaaSスタートアップには「T2D3*」と言われるような急速な成長スピードが求められ続けるはずです。なので、これまで通りかそれ以上の売上成長を保ちながら、資金効率をいかに高めていけるか。これをやり切れた企業だけが生き残っていくのだと思います。

蓮田こうした状況をチャンスにも変えていかないといけないと思っています。売上を拡大できているスタートアップでも、思ったような資金調達ができなければ、希望退職を募る企業も増えてくるかもしれない。

そういう状況になったときに、優秀な人材たちの次なる選択肢として挙がるようになりたい。単に生き残るだけでなく、企業としての魅力を高め続けて、しっかりと採用できるようにしておく必要がありますよね。

蓮田もちろん、マス広告は出費として小さくないので、使いかたとしてはもっと意識すべきものなのかなとは思うところですよね。これまで考えていなかったプランBとかプランCといった選択肢をきちんと検討しよう、という雰囲気は、社内で高まりました。

湊たしかにマス広告をやめれば、目先のキャッシュフローや利益は良くなるでしょう。ですがそもそもは、中長期的な成長のために必要なこととしてやっていたはずですよね？であれば、軽々しく削るのは間違いかもしれない。こういうことも考えるべき事柄のはずです。

蓮田市場がネガティブだからといって、社内もネガティブな考えかたが増えてしまうと、攻めがおろそかになってしまいます。そうならないように、トップダウンでコミットしないといけないなと気を引き締めていますね。

湊とはいっても、マーケットの流れに踊らされてはいけません。「短期目線の投資家が、スタートアップ市場から撤退しただけ」と捉えることだってできるわけです。

そんなマーケット状況なんかより、プロダクトとユーザーに向き合うことのほうがよっぽど重要ですから。

湊バーティカルかホリゾンタルかというのは山の登り方の違いであって、登っている山は同じだと思うんですよね。バーティカルでスタートしても、他業種に広げていくパターンはよくあります。一方のホリゾンタルSaaSでも、ユーザーペインが深くなってくると、バーティカルにせざるを得なくなってきます。

なので、そこの違いは正直あまり関係なくて。良いSaaSかどうかを、私たちはもっと本質的な部分で判断することが多いですね。サービスの方向性が日本のコンテクストに合っているかどうかとか、長期で持続的なアップセルが可能かどうかとか。

蓮田私たちはこれまで、バーティカルSaaSとして意識する場面が多かったです。でもベンチマークしている海外のSaaS企業は、バーティカルからホリゾンタルに移行していっています。

同様に、今後の展開としては店舗運営に必要なあらゆる機能を提供していこうとしていますから、ホリゾンタルっぽくなると言われれば、そうですねと答えますね。

湊hacomonoさんもそうですけど、クライアントの社内データだけでなく、クライアントのクライアントにも触れられるプロダクトというのは強いですよね。「System of Record（*1）」かつ「System of Engagement（*2）」というサービスを両立させる、ということです。この2つを押さえられると、クライアントの業務効率化（コストカット）だけではなく、売上アップの部分にまで関与できます。

お客様の“本当の成功”に寄り添い続けられるプロダクトになりますから、投資家から見てもかなり魅力的だと思いますね。

要は、「登り方」よりも「登る山」を見ているというわけです。

蓮田SaaSプロダクトを始めるにあたって、「会員データ」と「決済データ」の両方を採ることを重視して領域を選定しました。

例えば飲食の領域だと、会員登録をしてくれるお客さんがそれほど多くないので、会員データを取り切れないんですよね。両方のデータを採ることができて、なおかつプレイヤーがまだいない領域という観点で探して、フィットネス領域でサービスをローンチしました。年齢や性別、さらに身長や体重までデータを登録してくれる可能性が高くあります。

また「決済データ」というのもかなり重要で、やっぱりお金のデータは価値が高い。会費はデジタルで自動決済のほうが、フィットネスジムなら助かりますよね。このように考えていくと、TAMの広がりという意味でもポテンシャルが高いと考えています。

湊間違いなくポテンシャルが高いですよね。私が以前からFinTech×SaaSが好きなのも、こんな理由からです（笑）。

湊会社組織がスケールしていくと、いかに強いカルチャーやビジョンを持っていたとしても、社員全体で見ると薄まっていくケースが多いんです。セールスフォース・ドットコムの創業者であるマーク・ベニオフも言っているんですが、これは本当に難しい問題なんですよね。

会社として、顧客にそして社会に対してどんな価値を提供していきたいのかという“意思”が薄れてくる。要するに、ただの物売りになっちゃうんです。そうならないためには、私がはじめて蓮田さんと会ったときに感じたような魅力を、社員全員が持ち続ける必要があります。

hacomonoさんの成長スピードが本当にすごいからこそ、ネガティブな変化に対しては一緒に立ち向かっていきたいですね。例えば、顧客が増えていくとCSが大変ですよね。また、今の超高速開発のままプロダクトが増えると、優先順位の調整がものすごく大変な時期が来る。それでもなんとかスピードを保ちながら組織をつくっていけるかどうかは、これからの課題であり、期待している部分でもあります。

蓮田SaaSの事業は比較的ロジカルにKPI管理ができるので、こちらばかり重視してしまう恐れがあると思います。でも、そうした左脳的な部分だけでなく、右脳的な部分の重要性も意識的に考えないといけないなと感じています。

そういう意味でも、やっぱりALL STARさんとタッグを組めているのは大きいですね。ALL STARさんの良いところは、人間的な愛とかを大事にしていることだと感じているんです。うちもそういう組織にしたい。そして一緒に、ビジネス成長とロマンを両立しながら大きな企業をつくり上げていくことができるんだ、ということを証明していきたい。

蓮田企業規模が大きくなっても、「愛やロマン」といった右脳的な要素が薄れない組織であり続けたい。それでこそ、目指すべき姿に到達できると思います。