蓮田端的にいうと、僕個人の想いとビジネス戦略、それぞれ2つずつ理由があります。

想いの点からいくと、僕自身が父親の介護事業を通じて感じた予防医療への原体験と、その領域が持つ社会性の高さに惹かれたからです。

次にビジネス的な側面です。予防医療というジャンルで見た際、フィットネス業界は月額課金制を敷いており、SaaSとの相性が良かった。また、弊社CTO（工藤 真氏）がソーシャルゲームの課金ビジネスに明るく、企業としてSaaS型のビジネスモデルを推進する上で強みになると考えたからです。

なかでも、東日本大震災で父の会社が倒産危機となり、そこで介護の現場を目の当たりにしたことが大きいですね。

蓮田父の会社が2011年の震災によって仕事が激減。文字通り倒産の危機に陥りました。

僕のキャリアはエンジニア→プロダクトマネジャーでしたが、在籍していた会社が上場し、ストックオプションがあったため、それを行使してまとまった資金を、なりふり構わず父の会社に入れ、代表を引き継ぎました。

複数の事業を集約する上で、介護の事業をメインにして、新たに「介護タクシー」をサービスとして展開。世の中には1人で日常生活を過ごすことがままならない「要介護認定」を受けているお年寄りが想像以上に多いと知り、地方の車社会においては価値が高いと考えたんです。

蓮田要介護のお年寄りは、腰痛や膝痛だけでなく糖尿病などの生活習慣病を抱えていて、合併症を併発するケースも多い。生活習慣がきっかけで、健康状態の悪化という負のスパイラルを目の当たりにしました。

そんな要介護のお年寄りたちをケアする医療機関も、利用者の健康回復へのモチベーションは高くない。60～70代で要介護になってからの健康改善ではもう遅いと、多くの人が感じているんです。

そうした現実を目の当たりにして、「もっと早期に利用者の健康改善に着手しないと、この悪循環は続いていく」と思ったんです。

蓮田これらの経験から、予防医療というテーマに強く関心を抱くようになりました。生物的な衰えが出始めてからのケアではダメだ。もっと早く、もっと若いうちに。子どもの頃から健康に意識が向くような社会をつくりたい。そう考えての奮起が、今のhacomonoを創るに至った出発点です。

蓮田弊社の場合シード期間が長く、今の『haconomo』というプロダクトに至るまで5年の期間を要しました。それまでは主に店舗型ビジネスの事業者様に対し、Webサイト制作や基幹システム開発をしていました。店舗事業者様と接していると、確かに局所的には店舗業務をテクノロジーに置き換えていってはいるのですが、それでもインフラにはなり切れていないなと感じるようになったんです。

具体的に言うと、肝心なエンドユーザーとの関わりにおいてはアナログで手間のかかる業務が強く残ってしまっている。例えば決済。今でこそ普及してきましたが、まだまだ多くの店舗でのレジ業務はスタッフ自身が対応しています。

決済をするだけなら、人手なんて要らない、というのがECやゲームの領域においては当たり前ですよね。最近では飲食店でもスマホで事前オーダー制を敷く流れが根付いてきました。そのように、どんどんエンドユーザーに主導権を持たせていくべきと思います。

蓮田店舗事業者は、もっとエンドユーザーとの対話、すなわち接客にリソースを費やすべきです。一般的に、店舗ビジネスは半径2～3km圏内の商売。つまり、リピートをいかに得るかが事業のドライバーとなります。なのに、日本の店舗事業者はデータを取れていないし、データを活用した経営や、エンドユーザー一人ひとりに合った接客ができていない。そんな現状が、今の日本の店舗ビジネスの実態なんです。

蓮田例えば、僕が海外のフィットネスに事前予約して利用しに行くと、現地のスタッフはこのように振る舞ってくれます。

「ヘイ、ケンイチ！今回の渡航は仕事？旅行？どの辺に泊まっているの？3日間の滞在か、だったらこのチケットパスを渡すから、3日目にもまた来てよ！」という具合にです。日本ではあり得ない会話ですよね（笑）。

こうしたコミュニケーションが事業者とエンドユーザーの関係性を構築し、リピートを促進するきっかけにもなっているわけです。

対して日本では、こうした接客はなかなか見られません。国民性の問題もありますが、そもそも事務タスクが煩雑なために忙殺され、目の前のエンドユーザーとじっくり向き合う余裕が持てていないという点が大きな課題だと思うんです。だから先ほど指摘した「決済」のような、デジタル化できる部分はどんどんデジタル化したい。

そうすればその先に、データの利活用によるコミュニケーションも見えてきます。デジタル化が進めば、エンドユーザーの情報を一元管理することができて、そもそも誰がコアファンで、誰が退会しそうな人なのかなどの情報共有が進みます。日本でも、海外のような理想的な顧客体験をつくることができるようになっていくでしょう。

蓮田先ほど軽く触れたように、プロダクトとしての『hacomono』は、月額型店舗様のための会員管理・予約・キャッシュレス決済システムをSaaSとして提供しています。

店舗事業者様がアナログで行っていた業務をデジタルに置き換え、空いた時間で本来費やすべきエンドユーザーとコミュニケーションを取っていただく。その他、店舗運営上のマーケティングにも有効な施策アイデアが得られます。

例えば、エンドユーザーの情報をデータ化することによって、退会者の傾向がわかります。入会してから退会までの平均期間や、退会直前の利用回数などの傾向がわかれば、対策が打てますよね。

蓮田他にも、利用者の住所をマッピングし、全く手付かずのマンションがあれば、そこに対してのみチラシ広告を打つといった効率的な施策も可能となります。

蓮田現在の契約店舗数は約900店舗ほどで、毎月30～50店舗ずつ増えています。年始には1,000店舗超えが見えている状況ですね。導入先は大手から中小まで幅広い規模のフィットネスクラブ、インドアゴルフ、ダンススクール、セルフエステなど。

その他にもフットサルやテニススクールなどありますが、一般的に知られていないところでいくと、公共の運動施設があります。こちらは市や区が運営しているイメージを持たれるかと思いますが、実は大手のフィットネス事業者様が公共団体から運営を委託され、維持管理しているケースが多いんです。hacomonoでは、その委託先の大手フィットネス事業者様とタッグを組み、公共施設のデジタル化も推進しています。

蓮田普通ならここで苦難のエピソードを語れるべきなんでしょうが、すみません。そこまでの話がないんです（笑）。むしろ、これから訪れるのかもしれませんが。

ただ、失敗体験とまではいきませんが、同じSaaS型のスタートアップ経営をする同志たちへお役立ちできる話はあるかもしれません。それは、シード期におけるプロダクトの磨き込みと、『The Model』の導入タイミングについてです。

蓮田まずシード期におけるSaaSプロダクトは、とにかく深く刺すこと。これだけです。広く浅くを狙っては絶対にいけません。

これは『hacomono』において実体験として得た学びですが、自分たちが良いと思って提供するものと、市場に受け入れられるものは違うということです。

蓮田僕もエンジニア出身ですので、当初はつくりたいものをつくってしまう傾向にあったんですね。しかし、それではなかなかサービスは伸びなかった。

一方、店舗事業者様の課題を深く理解し、そこに照準を合わせたプロダクトに変えていくと、一部の顧客にとっては深く刺さります。結果、その顧客が熱狂的なファンとなり、顧客が顧客を呼ぶ。話題にしてくれる。まさに雪だるまのように、徐々に徐々にファンが増えて大きくなっていくイメージです。

蓮田『The Model』に関して言えば、今お伝えしたように熱狂的なファンがいない状態で導入すべきではありません。仕組みだけ整えても、そのプロダクト自体に根強いファンがついていなければ効果は発揮されないんです。

体制を整える前にまずやるべきは、プロダクトの磨き込み。そのためには、分業ではなく、セールスがプロダクトを見て、開発側がセールスの現場に入るような、全員がフルスタックで臨む組織づくりをオススメします。

つまり、理論理屈を取り入れれば誰でも成功するわけではなく、きちっと前段で「このプロダクトがないと困る…」といった熱狂的な顧客を獲得しておくことが重要なんです。『The Model』導入は少なくとも、リード獲得、商談、契約、継続理由、アップセルの流れをメンバーそれぞれが3回くらい回してからですね。

蓮田今の『The Model』の件もそうですが、ALL STAR SAAS FUNDの前田ヒロさんのアドバイスによって、ここまで無事に来れたという点は間違いなくあります。ヒロさんは我々に取って母親のような存在で、いつも的確なアドバイスと共に見守ってくださいます。

ヒロさんと話す中で、シリーズB、CやIPOを目指す上での戦略であったり、ARR100億円への山の登り方など、自分達だけでは見えない、考えつかないような目線に引き上げてくださり、後押ししてくれるんです。

蓮田 金田さんは、SmartHRで早期から人事コンサルとして携わっていた、人事制度設計のプロフェッショナル。現在は50名以上となったhacomonoですが、当時まだ10名程度のシード期にも関わらず、組織の人事制度についてサポートしてくださいました。

具体的には、社員30名の壁、50名の壁、100名の壁を先回りして教えてくださったり、スタートアップにありがちな”社長の一存で人事制度を決める”ことのないよう、給与水準のグレードやその評価指標などもすべて、かなり早い段階から仕組み化して整えていったんです。

蓮田 多くのITソリューション企業は、店舗事業者様に対してツールの機能面にフォーカスしたコミュニケーションを取るでしょう。しかしhacomonoはそうではなく、事業・経営目線でのお話から入ります。例えば、店舗の坪数やターゲット属性といったいくつかの指標をヒアリングしながら、店舗事業者様の課題を掴み、そこに対して最適なプロダクトをご提供するといった具合です。

なぜこのように、店舗事業者様の目線に立ったやりとりができるかといえば、やはり徹底的にフィットネス業界を知り尽くしているからですね。

店舗事業者様の事業への解像度が高く、またプロダクトも芯を食っていることからか、フィットネス業界の企業からhacomonoへ転職してくるといった事例も少なくありません。「プロダクトに感動して、自分も一緒に業界を支える側に回りたい」と。嬉しい限りですよね。

蓮田hacomonoが描く今後のBic Pictureは、3つのフェーズに分類されます。第1フェーズは、オールインワン。これは、店舗事業者様の業務すべてをデジタル上で完結できるように、プロダクトを磨いていくことです。そこには今あるSaaSだけでなく、IoTやカメラ、センサーなどハードウェアの構築も含みます。

これらによって、リアルな場での人の行動データも細かく取得していくことができ、デジタル上でのソリューション提供において更なる拡張が見込めます。

第2フェーズは、公共のデジタル化。現在も徐々に広めていますが、フィットネス事業者様と組んで公共の運動施設をデジタルで一元化していきます。また、一般企業における健康経営のインフラづくりにも着手する計画です。

そして第3フェーズでは、スマート・ウェルネス・シティへの参画を実現します。これは行政が主導しておこなっているものですが、高齢化が進むなか、「身体面の健康だけでなく、人々が生きがいを感じ、安心して豊かな生活を送れるまちになること」を掲げた街づくりのことです。

この取り組みにhacomonoが入ることで、国民の健康プラットフォーマーを目指します。例えば、我々が持つ運動データやバイタルデータと行政が持つ住民データを紐付け、住民が運動すると行政からポイントが付与されます。そして住民はそのポイントを使って、街のお店で買い物ができるといった仕掛けです。

蓮田今、日本のフィットネス参加率は3~4%と、欧米の約13%に対し著しく差を開げられています。これを、底上げしたい。将来僕が亡くなった時には、墓場に”日本のフィットネス参加率を3%から10%にした男”と書かれるように、一生をかけて取り組んでいきたいと思っています。