山本「こんな会社をつくっていこう」というビジョン、ミッションを数字で具現化したものが予算です。掲げた目標に対する予算と実績とを比較することで、進むべき方向にどれぐらい進めているのかを確認できる。これが予実管理なんですね。運動するにあたって体幹が重視されるように、予実管理は経営にとっての体幹だと弊社では位置付けています。

荻原そのペインとは、「複数人がExcelを触る場合」「時系列で物事を見たい場合」に浮上します。例えば、複数人が編集に携わることで、誰かが数式を壊してしまうリスクがあります。また、数式を守ろうと個々が別のファイルで作業をした場合、最終的にいくつものファイルに記された数字を一つのファイルに転記していかなければなりません。これは地味にしんどい作業です。

荻原また、時系列を追うためにファイルの名前を少しずつ変えて保存していくと、フォルダ内にファイルが無尽蔵に増えてしまい、振り返ることが難しくなってしまいます。「あの数字を見たい」と思った時に大量のファイルを一つずつ開いて探さなければならないんですよね。こうしたご経験をされた方、多くいらっしゃるのではないでしょうか？

そして何よりも、こういったペインを抱えた結果、「経営の意思決定の根拠が間違っている」「経営の意思決定が遅くなる」といった致命的な問題につながることが大きな課題だと考えています。

DIGGLEでは当然、これらの課題を解決するプロダクトを提供しています。複数人での共同編集が可能で、常に自動保存がかかる。そしてワンクリックで過去の必要なデータも抽出可能と、Excelでは実現できないUXをウリとしています。そして、最終的には経営の意思決定に貢献するインフラとして価値を提供できていると自負しています。

山本予実管理に携わるようになったのは、オラクルの次に転職したインフォアジャパンからです。外資系業務アプリケーションの会社で、いち商材として予実管理のサービスを提供していました。その後、40歳を節目に動画マーケティングのスタートアップ企業へジョイン。ここで初めて、予実管理サービスを使う側として、既存サービスに対する課題に直面したんです。

私は当時営業マネジャーだったため、予実管理の中でも売上を上げるための打ち手を考える立場でした。営業の訪問回数を増やしたほうが案件が増えるのか、はたまた数を減らして1件1件に対して深い提案をしたほうがいいのかといった点について、予実でKPIを分解して見ていくわけです。その戦術を練るため私自身は顧客先に出向く機会がなかなか持てず、Excelの山に埋もれたまま1日が終わる日も少なくありませんでした。

山本また、地方出張に頻繁に行く部下に対し、トップから「東京でもシェアを取れていない状態で、地方出張の費用対効果はあるのか」と尋ねられたときがあったんです。私はその時マネジャーとして、その効果検証をすべく1週間もシミュレーションに費やしてしまったこともありました。

出張費や宿泊費のデータは経理に依頼し、訪問場所はSalesforceから洗い出す。訪問回数に至っては、Googleカレンダーにしかデータがない。そんな時間と手間をかけて検証できたころには、もう他の仕事が動き出し始めている。非効率の極みだと思いましたね。

山本既存のプロダクトは、導入費用が高かった。そのため、資金的に余裕のないスタートアップ企業に限らず、多くの企業が結局Excelで予実管理をし、必要時には経理にデータを出してもらう状態にあると考えたんです。

ただ、予実管理は会社の意思である特性上、企業や事業ごとに個別性が高い。なので汎用性の高いクラウドサービスに落とし込むのは難しいと感じていました。おまけに、ベースとなるソフトウェアの開発費用とは別に、納品するエンジニアの導入作業だけで1,000万～5,000万円ほどかかる計算だったんです。そんなことから、プロダクトの仕様的にも、工数的にも、そもそも実現できるのか不安がありましたね。

ただ、そんな私の背中を押したのは、動画マーケティング会社時代の同僚で、現在弊社のCTOである水上でした。優秀なエンジニアである彼が「やりましょう！工数がどれくらいになるかは未知数だけど、半年くらいあればできるんじゃないですか。基本的に、半年もかけてプロトタイプすらつくれないプロダクトなんて世の中にはありませんから」と前向きな姿勢を示してくれたことで、チャレンジしてみようと思えました。

山本実は、私はfreeeやマネーフォワードといった、財務会計のクラウドサービスがこんなに浸透するとは想像だにしていなかったんです。日本の会社にはカスタマイズの要望がたくさんあるから、クラウドサービスでは満足できないだろうと。しかし、それらの会社はすごい勢いで成長していった。

また、1社導入で1億円というオンプレミス型サービスの営業をしていたときには、競合として出てきたSalesforceを見て、やはり「各社ごとに用いる情報や必要な要素が異なる顧客管理を1つのプラットフォーム上にまとめるなんて無理だろう」と思っていました。しかし、これも世の中が変化していき、受け入れられていった。であれば、管理会計もいつかはExcel主導ではなくなるはず。そんな確信がありました。

山本正直、創業当時にはミッション、ビジョンという形での言語化はできていませんでした。とにかく、予実管理が抱える課題を解決したい、そのためのプロダクトをつくりたいという想いが強かった。今回、連載記事のテーマが「Bic Picture」だとお聞きしていて、さてどうしようと思ったくらいなんです（笑）。

山本Excelライクなサービスだと、いつまで経ってもExcelが比較対象になり続けてしまいます。その結果、「Excelではできるのに、なぜ『DIGGLE』ではできないんですか？」と聞かれることになる。例として、「Excelでは『戻る』ボタンでひとつ前の作業に戻れるのに、DIGGLEではそれができないから導入はできない」「この関数が使えないのは不便だ」といった声がありました。

また、Excelは無料で使っているような感覚になりがちなため、「わざわざお金をかけてまで『DIGGLE』を導入する価値があるのか」といった比較もされました。そこで、本質的な価値を見つめ直すことにしたんです。

山本当時のDIGGLEには私の他にエンジニアが2名いまして、彼らから「ExcelライクなUIを辞めよう」という提案を受けました。ただ、私には自信がなかった。お客様は明らかにExcel的なプロダクトを求めていましたし、「便利だね」というフィードバックも頂けているこの状況で、本当にこのUIを捨てていいのかと。何日も悩みに悩んだことを覚えています。

しかし、Excelと比較された結果、導入を見送られるという現状が少なくない以上、変えるしかないと意を決しました。この決断には、数字的な根拠は何もありません。市場調査をしたところで、Excelライクなものに軍配が出ることは明らかでしたから。私たちの想い一つで下した、事業の成否を分ける意思決定でしたね。

山本プロダクトの磨き込みに執着するあまり、「お客様の成功」に向き合えていなかったんですね。「いいプロダクトをつくって提供すれば事業は伸びるはず」と、そう意識していたわけではありませんが、結果としてそうなっていたんだなと思います。

山本プロダクトの利用データを見ていると、お客様がきちんとDIGGLEを使いこなせていないことがわかりました。「便利そうだから」と導入していただいたものの、「予実管理業務自体は結局Excelでやっています」という会社もあったんです。折角提供したサービスが、全く使われていない。これはクライアント側においても、提供側においても絶対おかしいですよね。

また、そもそも売るべきところではないところに営業をかけていたことにも気づきました。例えば、大手企業の新規事業部などがそうです。大手企業の新規事業部には予算に余裕がありますし、「何か新しいことをやらねば」というインセンティブが発生するため、我々のような新たな施策への共感をいただきやすい構造があります。ゆえに、僕らがプロダクトで目指すべき価値とは異なるところに導入の決め手があったんです。これも結局、使っていただけなくなった事例です。

営業という面だけ見れば、ビッグネームに活用いただけると嬉しいですよね。でもSaaSの価値を磨いていくためには、思想や提供価値といったさまざまな面で共感をいただいての導入のほうが、良い開発や改善につなげられる。そう気づきました。

またDIGGLEの投資家であるDNX Venturesの倉林さん、Archetype Venturesの福井さん、UB Venturesの岩澤さんから、「今はセールスに注力するフェーズではないのでは」と冷静な指摘をいただけたことも、気づきに繋がりましたね。

山本新規営業を止めてまで、CSとプロダクト改善にコミットしたことは、のちのセールス改革にもつながりました。「結局Excelから乗り換えてもらえない」という先述の課題を、営業トーク起点で解決できるようになったんです。

CSの経験から、プロダクトを使う側の解像度が上がり「そこはDIGGLEにしたときに慣れが必要な箇所だから、最初はExcelの方が便利に思えるかもしれない。でも、長期的に見たらDIGGLEの方がミスなくできるというメリットがある」と具体的にお伝えできるようになりました。

山本事業に共感してくれる優秀なCSやエンジニアに恵まれました。試行錯誤している期間中、エンジニアたちには「やっぱりこの開発は一旦辞め、こっちの機能の開発をしてくれ」と言うことも多かった。モノづくりをしている側の視点で見てみると、変則的な仕様変更は非常にストレスフルなことだと思うんですよね。

しかし、彼らは嫌な顔をすることなく、「今、必要だと思うことをやっていこう」と前向きなスタンスで取り組んでくれた。そうした事業推進に理解のある人が多い社風も大きかったですね。「売らない」と決めた4～5ヵ月は確かに厳しかったですが、悲壮感はなかった。この期間を経て、メンバー全員のプロダクト理解だけでなく、チームとしての結束も進んだと思います。

荻原我々の定義では、「契約時に抱えていた課題をDIGGLEの利用により解決できたとき」をサクセスと呼びます。お客様によって抱えている課題が違うため、どうしても抽象的な言い方になってしまいますが。このサクセスに至るよう、営業段階から課題を深堀し、二人三脚で取り組んでいます。プロダクトやCSの土台が一定築けた今では、ほぼすべてのクライアント様が導入前の課題を解決できるようになっています。

山本私たちの最終目標は、『経営の意思決定サイクルを早くすること』です。繰り返しになりますが、予実管理は企業の意志。

ひとつ問いかけをしますが、企業が対外的に「これにコミットします」「削減目標を掲げます」と発表していることと事業が日々追いかけている数字の関係性を理解している社員はどれくらいいらっしゃるでしょうか。私たちは、今ここに改善の余地があると思っているんです。

対外的に発表はしているものの、現場はその内容を把握できておらず、与えられた数字をがんばってこなしている。逆に、現場がいろいろな声を拾ってきても、上にフィードバックされることがあまりないといった事態が割と起きているのではないでしょうか。データをスピーディーに取り出せるようになることで、適切な意思決定を素早くできるようになる。我々はここを目指したいと思っています。

荻原私はもともと経営企画出身で、プロダクトに魅力を感じて入社を決めていることもあり、やはりいいサービスだと思えることは大きいですね。今までいいツールがなかった領域、いわばホワイトスペースだと思っていて、切り拓いていけること、お客様に提供して役立っている実感が得られることがモチベーションになっています。

山本難易度は高いですが、非常に面白い事業だと感じています。顧客企業でお会いするのは、意思決定に関わるCFOや経営担当役員といった方々で、導入により変えられるのは業務効率レベルではなく、経営の意思決定という大きなものです。そこに寄与できるものを提供できていることが私のモチベーションになっています。チャレンジの波が大きいんです。

荻原新規参入企業が現れる可能性はもちろんあると思います。ただ、弊社には創業以来練り上げられてきた柔軟性の高いプロダクトと、事業に共感した優秀な予実管理経験者が揃っていて、お客様の業務変革をハンズオンで支援することもできる。同じようなことを参入してきた会社が、うちより良いプロダクトを創り、より良い支援をする、というのはかなり難しいのではないかと思っています。

山本VCや監査法人といったところとは、競合ではなくパートナーになる可能性があるのではないかと思っています。予実管理表の提出はIPOの際に必須ですから、VCがスタートアップ企業に「DIGGLEを使ってください」と言う可能性もある。今はまだそういった動きはありませんが、投資しているVCがIPOの準備に入るレイター企業に紹介してくれるといった事例は出てきています。

山本新卒入社してからというもの、「競合他社の悪口は言うな」と教わってきました。弊社はCSにコミットしている会社なので、真摯・誠実といった素養がない人はそもそも合わないと思いますね。また、私は予実管理のトップベンダーを目指したいと思っていまして、トップベンダー企業は競合他社を憶測で語ることはしないと考えているんです。トップベンダーを目指すからには、自分たちにできることを正々堂々とやった上で、成長していく会社でありたいと思っています。

その上で、弊社に来てほしいと思うのは、仮説を持って事業を立ち上げられる人ですね。業種によって、予実を見ていく重要ポイントには違いがあります。例えば、カード会社は勘定科目の中でも貸倒引当金が肝といった具合に、「ここが成り立っていないと事業が上手くいっていない」というポイントが業種ごとにある。それぞれに提供できる価値を探し、事業化していけたらと思います。

また、採用をしていく上で難しさを感じているのは、予実管理というマーケットのポテンシャルの高さの認知です。30代前後くらいの年齢層は、その多くが予実管理に関わる当事者ではありません。だから、「本当にこのマーケットってあるんですか？」と疑問に思われることがある。しかし、現実にマーケットのポテンシャルは高いですし、成長が数字として表れてもいる。ここのギャップをいかに埋めていくかが肝だと思っています。