藤本そもそも私は、日本で認識されている「マーケティング」の認識に対して、疑問を抱いているんです。日本ではマーケティングといえば「広告」「広報」「販促活動」ばかりが想起されますよね。でも、あくまでそれはマーケティングの領域の一つでしかない。

レバレジーズでは、「顧客のニーズを見極め、必要な全てのソリューションを届けていくこと」をマーケティングとしています。

藤本もともと「事業家になりたい」という思いを持って、レバレジーズに入社し、事業の立ち上げに挑戦してきました。今でも良く覚えているのが2014年ごろの失敗経験です。

当時、IT人材の不足を受けてプログラミングスクールを立ち上げようとしました。ただ、2014年において、「プログラミングを積極的に学びたい」というニーズが少なすぎて。要するに社会に出して行くにはタイミングが早すぎ、うまくいきませんでした。

その後には、難病患者が根本治療を目指すために情報交換ができるプラットフォームを立案。特に患者数の少ない病気の薬は開発しにくいという課題があります。必要とする人の数が極端に少ないことや、症例が少ないためにメカニズムがわからないためです。

そこで難病患者同士が情報交換ができるプラットフォームを開発することで、根本治療につながるデータ提供につながるのではないかと考えました。しかし今度は、目的にかなったプロダクト開発を進める上でのチーム内のコミュニケーションがうまくいかず、リリース前に事業を畳むことになりました。

藤本非常に悔しい思いをしましたが、事業にとっていつやるかという「タイミング」と、推進するチームである「人」は非常に重要なのだと実感しました。当時の失敗は、世の中に求められている事業を推進するための礎になっています。

藤本事業を推進していると、「ユーザーメリットを重視すると売上や利益率が下がる」ように思えることがありますよね。でもやっぱり、その時は迷わずユーザーメリットを重視した方がいいと思うんです。これは僕がマーケティング部で新規事業の立ち上げや推進を何度も経験した中で、年々強く感じるようになってきていることです。

なぜか？それは、長い目で見ると、競合がユーザーメリットを優先させた場合に、負けてしまう可能性があるからです。

藤本私たちがユーザーであるエンジニアに紹介する案件は、数カ月単位で契約を更新していくストック型の仕組みが中心でした。その契約が切れたら、更新をするか新たな案件を紹介することになるのですが、当時はそうした契約満了後のサポートが手薄だったんです。

彼らには生活がありますし、「今の契約が終わるころに、次の仕事がちゃんと見つかるのだろうか」という不安を少なからず抱えているはず。「レバテック フリーランスを使えば、数年後まで安定して仕事を得られますよ」という状態までサービスを磨き込むべきだと考えるようになっていきました。

ただ、私たちの会社も人数は増えてきているとはいえ、リソースが潤沢にあるわけではありません。ユーザーの案件継続に力を入れると、発注をいただける企業の新規開拓や案件提供が相対的に減り、収益性が下がる懸念がありました。

どちらを取るべきか、当時は迷いましたが、思い切って「既存ユーザーの継続サポート」に力を入れることにしました。ユーザーの不安を払拭し、価値を感じてもらえるサービスにすれば、結果的に全体数だって増えていくはずだ、と。「自分たちが本当に提供していきたい価値」を基準に選択しましたね。

藤本世の中には広告代理店をはじめとして、狭義のマーケティングを専門に担う企業がいくつも存在しますよね。確かに、自社にマーケティングの知見が蓄積されていなかったり、人的リソースが不足したりしている場合には、そうした企業に依頼した方が良い場合もあるでしょう。

しかし本来、マーケティングという概念はもっと広く、事業成長や企業成長に大きく長く貢献できる可能性を持つものです。「販促活動」ではなく「課題解決の思考と手段」なのです。だからその重要性を鑑みれば、外注よりもインハウスでやり切れるほうが絶対に良い、と私たちは考えています。

藤本ユーザー起点での課題解決を実現するには、メンバー一人ひとりが課題に向き合ったうえで、常に疑い続けることが欠かせません。その意識を、入社時から全員が徹底できるようにしています。「Web広告を出稿する」といった施策一つをとっても、「より良い媒体はどこだ？」といった小手先の議論だけでなく、「そもそもWeb広告が最適なのか？」「そもそもこの目標を追うことが最重要といえるのか？」といった上流の議論までこだわっていくんです。

こうした思考が可能になるのは、インハウスで上流から下流まで自分自身の責任で施策を検討し実行しているから。だから、一人ひとりの成長角度は高くなるし、マーケティング組織としても強くなり、結果として事業の成長も続けていけると考えています。

藤本私たちは、「世の中をどう変えていきたいのか」という、そもそもの定義を常に問うています。少しでも顧客体験を損ねる可能性がある施策に関しては、そもそものやり方を変えた方がいいという意見が頻繁に議論されます。

それくらい、一人ひとりのメンバーが、その事業で実現したい将来の世界を意識し、考え尽くして日々の仕事に向き合っています。小手先の議論で終わらず、本質を議論し、大きな裁量を持ってさまざまな施策を実行し続けているんです。

藤本これはほんの一例ですが、新卒1年目で5億円以上の広告費を使って運用をしていたメンバーがいます。ただ、ここで重要なのは、「5億円を広告費として使ってよい」と言われるわけでは決してないという点です。

「この事業を中長期的にどう伸ばしていくか、その上で今期は何をすべきか」という目的から、結果として5億円を超える額を使っての広告運用を選択し、実際に実行し切ったわけです。これだけの規模でお金を動かせば、付随する仕事も当然大きなものになる。実行量や思考量が段違いに積み上がっていくので、結果として成長角度も当然大きくなるでしょう。

こうしたことを日常的に行う環境だから、うちのメンバーはみな優秀だと僕は感じています（笑）。より大きな仕事を経験し、大きく成長していくメンバーによって作られるインハウス組織だから、事業を新たに起こせるし、利益を創出して続けていける。これがレバレジーズが持つ強みの本質です。

藤本目的や課題の捉え方に差はあれど、結局、日本のマーケットではもう、各社の戦略はほとんど同じだと思うんです。最終的な勝敗を分けるのは、その打ち手を実行力高くやり切って、事業を続けていくこと、これに尽きます。そういう意味でも、「マーケは○○が重要」といった主張をするつもりは全くないんです。

持つべきは原動力、それを生むのは、何のためにやるのかという「Why」の部分です。「サービスを売る手法を知る人」ではなく、「問題解決に挑み、ユーザーに必要とされるサービスを考え抜き、実際に生み出して広めていきたい」と本気で考えている人こそが活躍していく時代です。そうした素質を持った人が集まり、切磋琢磨して成長できる環境があるのがレバレジーズなんです。

レバレジーズは新卒が急成長する環境というイメージが強いかもしれませんが、実は中途採用にも、かなり力を注いでいます。これからも事業をたくさん立ち上げていきますから、少しでも興味があれば力を貸してほしいですね。