丸山当時私はノベルティ事業に携わっており、商品の1つとしてTシャツも取り扱っていたのですが、顧客の注文データを見ているとTシャツに企業名やロゴマークを印刷する依頼が多くありました。ノベルティ事業は元々イベントなどで外部に配るニーズを想定したサービスでしたが、これは明らかに外部に配るものではない。実際に尋ねてみると、そのTシャツは飲食店や福祉施設などで従業員の方が着用するユニフォームとして使用するものだということがわかりました。

思い返すと、前職では多くの工場を訪れる機会があり、そこで働く従業員の方々が着用している作業着には社名が刺繍されていることがほとんどでした。これをきっかけに、世の中には社名やロゴを印刷・刺繍したユニフォームを必要とする人が多いことに気づきました。

そこから業界についての調査を進め、そこには大きな市場があり、アナログな世界が多く残っていることが分かりました。デジタル化が進んでいない産業を変革し、世界をより良くするのがラクスルのビジョンですので、これはラクスルとして関わる価値がある。そう判断し、新たな事業として事業計画をまとめ、提案しました。

丸山例えば、『ラクスル』でチラシ印刷を注文した飲食店の方は、業務においてコックコートやエプロンなどのユニフォームも必要としています。つまり、既存の印刷事業の顧客と、アパレル事業の顧客は一部共通しており、クロスセルの機会を生み出すことができます。

加えて、ユニフォーム代は“福利厚生費”扱いとなり、“広告宣伝費”となるチラシや販促物とは予算の種類が異なります。つまり、顧客企業内では広告宣伝費とは別途、ユニフォーム代の予算が設けられるため、顧客1社当たりからより多くの利益を生み出すことが可能です。

これは、ラクスルが重視する1ユーザーあたりの平均的な収益・売上を算出する指標：ARPU（Average Revenue Per User）の向上にも繋がるため、ビジネス的にも経済合理性の高い事業モデルとなっていると考えています。

丸山初回の審議会において、私はアパレル・ユニフォーム市場の動向や既存のプレイヤーについて入念に調査して臨みました。しかし現・会長の松本から受けたのは「この市場の顧客は具体的に何に悩んでいるんですか？何が課題となっているのでしょうか？」という指摘でした。松本がいつもこだわるのはN=1の解像度です。その時点の私は顧客に対する解像度が圧倒的に不足していました。

それからは徹底的に顧客のことを知るべく、アンケートやインタビューを実施し、自分の仮説に間違いがないことを顧客の声から証明していきました。こうした地道な取り組みを重ねた結果、正式にラクスルの経営陣から承認を得ることができました。

丸山基本的に、飲食店や医療施設、工事現場で働く従業員の方々は、日中慌ただしく働いています。そのため、利便性や生産性の観点で言えば、日中に対応せざるを得ない対面販売や電話商談よりも、好きなタイミングで場所も問わずに購買できるECサイトの方が圧倒的に好まれるはずです。

そこで我々は、紙のカタログから商品情報を一つひとつ『ラクスル アパレル・ユニフォーム』のデータベースに取り込むことで、膨大な商品群から条件に基づいて商品を絞り込める“ファセット検索”を導入します。これにより、ブランド、性別、価格、業種、機能などの条件から自由に商品を絞り込めるようになりました。さらに、ユニフォームに刺繍する企業ロゴや社名文字の加工を行う際に、サイト画面上で完成イメージを確認できる仕組みも構築していきました。

正直、ファセット検索は消費者向け（to C）のファッション系ECサイトであれば当たり前の機能かもしれません。しかし、法人向けのアパレル・ユニフォーム市場では、長年にわたりアナログな商慣習が主流であったため、これらの機能はラクスルが業界に先立って導入する結果となりました。

丸山先ほど、アパレル・ユニフォーム事業の顧客基盤は印刷事業と一部共通しているとお伝えしましたが、同じ印刷カテゴリとはいえ、紙とモノへの印刷では制作仕様や製造工程が異なります。

さらに、同じモノへの印刷と言っても、針と糸を使ってデザインを縫い付ける「刺繍印刷」と、インクを使う「シルクスクリーン印刷」、熱とシートを使う「転写印刷」など、印刷仕様によっても、用いる技術が変わります。そのため、ここでも製造工程が分岐してくるといった複雑性を持っています。

顧客側の基盤は印刷事業と一部共通してるとはいえ、実際にユニフォームの製造を行うパートナー企業側に関しては、新たに開拓していく必要があるからです。そこはなかなかタフなミッションでしたね（笑）。

丸山それは、「マーケティング」ですね。今回、私はラクスルのアパレル・ユニフォーム事業で初めて、本格的にマーケティングに携わることになりました。

前職のミスミは、精密機械部品を取り扱うメーカー・専門商社として製造業界で高い認知度を持っており、Amazonのように新商品を自社のECサイトに掲載しておくだけで次々と売れていきました。すなわち、マーケティング要らずの状態だったんですね。

その時は、大手企業のネームバリューのおかげで恵まれた環境にいることに気づいていませんでした。

丸山しかし、ミスミを飛び出し、ラクスルでゼロから事業を立ち上げる中で、初めて「顧客に選ばれるブランド構築」の難しさを痛感しました。特に、『ラクスル アパレル・ユニフォーム』のプレリリースを出してから半年間はサプライチェーンや社内オペレーションの構築に注力していたため、マーケティングの施策が後手になっていたんです。

そこからどうすればもっと集客を加速させることができるのかと悩み抜いた結果、単にWeb広告を出してリーチを稼ぐというよりも、「プロダクトを顧客にとって価値ある魅力的なものに磨き上げ、世の中に広めることが重要だ」という考えに至りました。そこからは、プロダクトのUX/UIの改善にも注力し、先ほどお伝えしたような利便性の高い検索機能の実装や、印刷プレビュー画面の実装などを行っていきました。

結果、今では『ラクスル』のサービスラインナップである印刷・ノベルティ・ダンボールなどの自社プラットフォーム外からも、『ラクスル アパレル・ユニフォーム』に流入してくださる顧客が増えています。

丸山既存事業と新規事業では事業推進のプロセスやアプローチがまったく異なり、馴染むまでに苦労しましたね……。

ラクスルの印刷事業では、事業規模が大きくなればなるほど、「生産性の高さ」や「拡張性」といったワードが頻繁に社内で出てきます。これらは、成長過程の事業をより非連続な形でグロースさせるには必要不可欠な要素です。

一方、ゼロから事業を立ち上げる際には、異なる要素が最重視されると思います。それは、「提供価値の確立」です。

丸山自分たちが提供するサービスが、顧客にとって価値のあるサービスとして捉えられているのかどうかという点ですね。事業を推進する上で、売上や生産性の追求ももちろん重要ではありますが、それはしっかりと顧客から価値を感じてもらえるようになってから追っていけば良いと思っています。

ですので、ゼロイチの事業フェーズにおいては、目の前の顧客、たった一人を満足させられずに「生産性の高さ」や「拡張性」を主張することは無意味だと思っています。つまり、事業を推進する上で事業家が核に据えるべきポイントは、「事業の規模、フェーズによって変わる」のだと捉えています。

そうした視点から、アパレル・ユニフォーム事業では顧客理解を深めるために、カスタマーサポート（CS）とデスクトップパブリッシング（DTP*）のメンバーを自身の直属のチームに配属し、顧客からの要望やフィードバックに対して素早く改善対応できる体制を整えました。

*「DTP」とはデータ不備の有無を確認するポジションのこと

丸山ミスミには2008年から10年半在籍していましたが、前半5年間はセールス、後半の5年半は事業開発に従事しました。2010年には、製造業を中心とした顧客とサプライヤーをつなげるプラットフォーム『VONA』がスタートし、フィールドセールスやインサイドセールスのチームを立ち上げました。

その後、事業開発に異動してからは精密機械部品メーカーの新規開拓をはじめ、取引先とリアルタイムに在庫情報を連携し顧客に提示するシステム開発などにも携わりました。そしてミスミでのキャリアの後半ではインドネシアでの事業立ち上げにも参画し、開発したシステムを海外で展開するといったグローバルな事業推進も経験させてもらいました。

丸山一言で言えば、自分のアウトプットをよりダイレクトに社会に響かせたいと思ったからです。

2008年に入社した時点で、ミスミの売上は1,000億円ほどでした。そして、私が辞めた2018年には約3,000億円となり、企業として大きく成長しました。一方、私が入社時に惹かれたミスミの特徴は、経営者人材の育成を掲げる三枝匡さん（当時社長）が提示した、事業開発が商売の基本サイクルと言われる「創って作って売る」をワンセットで持つことと、それを可能にする「small is beautiful」という組織コンセプトです。

企業の成長を経験する一方、1人の事業家としては徐々にギャップを感じるようになりました。

「もっと自分自身の手で変革を起こせる、ダイナミックな挑戦がしたい」。

そんな想いを抱き、次の環境へ飛び出すことを決意しました。

丸山ラクスルとの面談では、COOの福島や、現在上級執行役員 SVP of Raksulを務める渡邊から、ラクスルが目指す未来や事業についての話を聞きました。

「我々は、産業構造の変革を起こしていくんだ」──。

壮大な話を聞いて、「求めていたのはこれだ」とワクワクしたことを覚えています。また、ラクスルであれば、ミスミとビジネスモデルが類似している点もあり、これまで培ってきた経験を活かして新しいチャレンジができる、社会に対してインパクトを与えられると感じることができました。

ちなみに、ラクスルでは「ワークサンプルテスト」といって、選考中に社員と共に実際の業務に即した取り組みやディスカッションを行う機会があります。現在はオンラインが中心ですが、私が入社した2018年当時はまだ対面で行っていました。

そしてこのワークサンプルテストを実施するためにラクスルのオフィスに出向いたら、いきなり1時間半、業務ディスカッションの場に送り込まれました（笑）。そこでは自分には無かった視点で事業推進に関するフィードバックを頂けて、こうした刺激ある環境の中で挑戦していきたいと強く思いました。

丸山一つ事例を挙げるとすると、印刷事業本部の「自動最適発注のアルゴリズム開発プロジェクト」ですね。これは年間で粗利が数億円上がり、ラクスルの利益創出に大きく貢献したプロジェクトです。

『ラクスル』の印刷工程は、さまざまな顧客が申し込んだ印刷物の注文データをプラットフォーム上で束ねて、ラクスルの印刷パートナー企業である工場へ発注して制作してもらうといった流れです。

その際、工場の印刷コストを削減できる最適な注文の組み合わせを、『ラクスル』内のアルゴリズムで自動探索して発注をかけるといったシステムを構築したんです。

このプロジェクトで私が担当したのは、「デジタル技術とリアル産業との接続」です。通常、アルゴリズムはインプットしたデジタルのデータをもとにアウトプットをしていくものですが、インプットするデータが印刷物のようにリアル産業のものとなると、さまざまな制約が生じます。

例えば、印刷を行う各工場によって機械の特性や構造、得意な印刷部数などが異なっていたり、そもそも稼働時間が異なっていたりします。もしくは急なトラブルにより工場のキャパシティが変更したりすることもしばしば。それぞれの工場現場にある制約条件を理解した上で、システムに落としていく必要がありました。

丸山今後は、提供する商品の価格や品揃え・納期といった「基本価値」の向上・差別化に力を入れていきます。

これまでアナログが主流だったアパレル・ユニフォーム市場において、我々のプロダクトは「サイト上で素早く自由に注文を完結させることができる」という革新的なプロダクトとして顧客に選ばれてきました。それが事業の立ち上げ期から実現できる唯一の差別化要素でもあったんです。

しかし、今後も長く顧客に選ばれ続けるためには、サービスの「基本価値」にも注力していかなければなりません。というのも、我々が提供しているサービスは、既存のオフライン・サービスと比べて購買体験が異なるだけで、購入できる商品自体には大きな差別化要素は存在していないからです。従って、商品では大きな差別化ができないからこそ、「ラクスルで購入したい」と思ってもらえる価値を提供することが大事になります。

サービス利用において、「利便性が高い」「コスパがいい」「信頼できる」など、人間の根源的な欲求や価値は、どんなに時代が変化しても変わらないと思います。なので、突飛なアイデアや一時的な話題性ではなく、こうした「基本価値」を追求しながら競争力を高めていきたいと考えています。

丸山ラクスルは、自ら考えてやり抜く人に対してチャンスや裁量が与えられていく環境を提供しています。ラクスルではこれを「実行強度」と呼んでいます。

失敗をするかしないかではなく、考え続けて実行し、やり抜くこと。その積み重ねが次の挑戦に活きる学びになります。

では、失敗とは何か。私は「答えが出る前に諦めてしまうこと」と定義します。愚直に努力を積み重ねていけば、どこかで結果につながります。先ほど、事業家人材として重要な7つの要素をお話ししましたが、その中でも述べたように、結局、地道に諦めず、楽しみながら物事に取り組める人が成果を出せるのだと思います。

至極当たり前のことしか言っていないような気がしますが（笑）、結局は熱量を持って泥臭くやり切れる、実行力を持った人が事業家として活躍できるのだと思います。