工藤訪問営業のメンバーや営業サポートチームが商談獲得の調整を行っていたため、自身のやるべきことに注力出来ていない状況でした。また、営業全体のプロセスを分解出来ておらず、課題も特定できていなかった。そうした状況下で「The Model」を本格運用してみると、現状と課題が可視化され、取るべきアクションも明確になったんです。

鈴木インサイドセールスは「誰でもできる電話営業」と軽んじられ、他部門から下に見られてしまうことも少なくありません。しかし、インサイドセールス部門の立ち上げ時には、経験豊富でスキルの高いセールスパーソンをアサインすべき。KPI設定やヒアリング項目設計など、難易度の高いタスクがたくさんあるからです。

工藤立ち上げ時から社内でプレゼンスを発揮できたため、他部門とも対等にコミュニケーションをとれました。インサイドセールスの重要性を社内で繰り返しアピールしたり、成果をSlackでこまめに報告したりするなど、存在感を得るための手間を惜しまなかったからだと考えています。経営陣も、その重要性の啓蒙に積極的でした。

鈴木各部門のリーダーが集まり、週に1回、「The Modelダッシュボード」を見ながらKPI進捗を確認するミーティングを設けたことで、組織の全員が各部門の状況を認識できている状態をつくれました。売上が落ち込んでいるとき、「マーケティングからの見込み客が少ない」「セールスのクロージング率が先月より下がっている」といった風に、ボトルネックがどこなのかプレイヤーが把握できていれば、The Modelの分業はうまくいきやすいです。

鈴木「アポイント数」だけを追った結果、成約確度の低いアポイントが増えていきました。そこで「商談確定数（有効な商談の数）」「新規契約数」といった指標をKPIに設定すると、自然とアポイントの質も追求されるようになった。

追うべき指標も、定期的にチューニングする必要があるんです。セールスフォース・ドットコムでは、「SQL（Sales Qualified Lead、インサイドセールスが営業に引き渡すべき顧客）」の定義や、ヒアリングシートの項目なども毎年更新しています。

工藤SmartHRのインサイドセールス（SDR）チームも、営業担当やマーケティングチーム、カスタマーサクセスチームと常に連携し、お互いにアポイントの質について都度フィードバックしています。その際、原因をスピーディに探り対策できているのは、細かく数値を見ているからです。「アポイント数」だけ追ってしまうと、課題と認識がズレてしまいます。営業が商談を前に進めることができる「有効商談」を、“大きなカスタマーサクセス”の観点でインサイドセールス（SDR）チームがコントロールしていると言っても過言ではありません。

鈴木入社後9ヶ月で自走してもらうことを想定し、緻密なオンボーディングプランを用意しています。さらに独自の試みとして、「インサイドセールス・ユニバーシティ」という社内制度を定め、大学の「単位」のように習得すべきスキルを整理し、社員レベルの底上げを図っているんです。

工藤SmartHRでも、オンボーディングプログラムを作成中です。これまで経験者でも6ヶ月かかっていた立ち上がりを、いかに3ヶ月、2ヶ月に短縮できるか。これは、立ち上がりが早かったメンバーの成功要因を探ることで実行しています。また採用チームへのフィードバックも行うことで次なる採用のマッチング精度向上にも繋がります。

鈴木見込み顧客をうまく育成するためには、テレアポのテクニックを磨くことよりも、顧客のビジネスへの理解を深め、相手の立場でトークできる力を身につけることの方が大切だと考えています。テレアポ時もまずはヒアリングから入り、製品の説明や案内は最後に行うよう指示しているので、総合的なセールストーク力が求められるんです。