早川「全員に好かれようとするのをやめる」のは、ここ半年ほど特に強く意識するようになりました。私たちは、ようやくHubbleの魅力を分かっていただけるユーザーに出会うことができ、シリーズAを迎えられたと思っています。

特定のユーザーにはかなり刺さっている一方で、一定のユーザーにとっては無くてもいいと思われているかもしれません。ただこの時に、全員の幸せを満たそうとすると、競合他社の製品や既に市場にある製品とほぼ変わらないものになってしまいます。「誰を幸せにしたいか」を明確にして、強く継続的に意識し続けなければなりません。

早川社内でもよくSlackとTeamsの話をします。Teamsのユーザー数はSlackの何倍にもなり、Slackは負けているという解説をよく見かけるようになりました。ただ、本当にユーザーを幸せにしているのはどちらのツールなのか考えるんです。

Teamsは大企業に多く、社内メールツールと併用しているケースが殆どだと思います。ちょっとしたメッセージを送る時と、オンラインミーティングを使う時だけ利用するといった使い方が大半です。

対してSlackを使っているユーザーは、雑談から仕事の重要な話まで全てをSlackの中で完結させます。初めから気づけば入っていたツールと違い、Slackは意識的にパソコンやスマホに入れて活用します。自分でスタンプを作ることもでき、意識的に社内を盛り上げる。そういった能動的な人たちに好まれやすいツールなのかもしれません。

もちろん目的に即したツールを導入することが最も重要ですが、Slackはユーザーの仕事に変革をもたらしやすいツールといえるのではないでしょうか。

私たちのサービスも、ただ幅広くユーザーを集めることよりも、強烈に深く愛してくれるユーザーに目を向けることが大事だと考えています。どちらが正しいという話ではなく、「自分たちはどうありたいか」を考えた時に「ユーザー数は少なくてもいいから、しっかりと契約のあり方を変えていけるプロダクトを作る」集団でありたいんです。

そういった考え方を忘れないためにも「全員に好かれる必要はない」ということを社内でも共有しています。

早川私たちが投資家の皆さんから預からせていただいている資金は、自分たちなりの成功を掴むためにあると考えています。

時価総額のみを評価する投資家の方は多いと思いますが、私たちの成功基準は必ずしもそれだけとは限りません。「ユーザー数何人」ではなく、ユーザーが「Hubbleを使う前の仕事が想像できない」、「今までのドキュメント管理にはもはや戻れない」「Hubbleのおかげで法務の介在価値が変わった」など、そういった声が聞けることを成功と位置づけていますね。投資家の皆さんも同じ思いでいてくれていると思います。

早川株主は一般論として必要なアドバイスを私たちにしてくれます。例えばT2D3などですね。そういった意見は全て正しいように聞こえるので、対応しなくてはいけない気がしてしまいます。ですが自分達の事業にとって本質的なものは何か、を見抜く力が必要です。

似たような場所がTwitterです。ただその人の思考を発信しているだけなのに、その言葉がまるで書籍の一文かのように思えてしまう。公の場で堂々と言われている発言だと説得力があるように見えるのですが、あくまでも一つの価値観に過ぎません。

例えば、SaaSのプロダクトはARR1億円を達成するまでは「創業者がセールスし続けろ」や、「プロダクトを見続けろ」といった発言が散見されます。ただ、そういった発言は、彼らの経験から導かれた法則なので、必ずしも私たちに当てはまるとは限らないと思うんです。

早川ただそれは情報収集をするなということではなく、自分で取捨選択をすることが大切です。株主の皆さんからはHubbleのフェーズにフィットするアドバイスが多く、いつも勉強させてもらっています。多くの情報に踊らされるのではなく、多くの情報から取捨選択をすることが大切なんですね。

「車輪の再発明をしない」という考え方は大事で、例えば自分一人で悩み続けたら1ヶ月かかる出来事でも、既にクリアした人と1on1すれば1時間でクリアできます。自分達がもがいているフェーズをクリアした経営者の話は、できるだけ集めるようにしています。

早川今目の前で起きていることを評価しようとしすぎると、判断を誤ることがあると感じています。なので、私はその場のスクリーンショット、今だけを気にしすぎることをやめました。

SaaSだと、ARRのような売り上げをどのように評価するかが近いと思います。例えば今ARR1億円で、その奥にある「解約率はどれくらいなのか」、「広告はどれくらい踏まれているのか」もしっかり見て、ARRという側面だけで切り取らない。ARRがものすごく重要な指数であることに変わりはないですが、“今”のARRだけで物事を判断しないのが大事なんです。

4～5年後の企業像にもフォーカスしないと判断を誤ってしまいます。T2D3など成長率に固執しすぎず、長期的な会社像を考えてユーザーの満足度や継続率にフォーカスすることがとても大事です。自分たちの描く世界観を実現させるためにやりきる。他の人が作ったT2D3という評価基準で評価しない、ということが必要なのだと考えています。そういった観点では「他者を評価しない」という軸も大切ですね。

早川過去のことですが、当時、意識していた競合会社がありました。急激に成長している会社で、従業員数も我々の10倍で、売り上げも非公開ですが恐らく我々の10倍を超えているだろうと予測していたんです。

そんな会社に勝とうすると、変に意識して自分たちを見失ってしまいました。同じ土俵で戦おうとしてKPIも似てきてしまい、結局、お金を多く持っている方が勝つという構図になってしまう。私が競合を勝手に評価をし、「こういうところが優れている。なら自分たちも同じように作らないといけない」と思ってしまったんですね。

そういった嫉妬や焦りから動いてもうまくいきません。このようにチームをまとめるのも、プロダクトを作るのもうまくいかない時期があったので、無理に評価をして、その場の状況だけで判断していくことは間違っていると感じましたね。

それからは、他の会社に嫉妬なんてしたくないので「自分たちの強みは何か」ということに常に目を向けています。プロダクトで言うとバリュープロポジションです。競合他社との差分で、どういった部分でユーザーが選んでくれたのかを意識しています。

正確なことは忘れてしまったのですが、海外の著名な方が「スタートアップが死ぬ理由は競合ではなく自滅だ」と言っていました。本当にその通りだと強く共感しています。

早川概念的なことになりますが「等身大であり続ける」ことですね。社内のメンバーは誰も背伸びしようとしないんです。知識をひけらかしたり、人を自分の思うように行動させたりしようという人もいません。みんなが等身大のまま仕事をしてくれていることがプロダクトやサービスにも反映され、「人間らしさ」のようなものがお客様にも伝わっている気がします。

私が昔、大阪で働いていた頃、なんとかその環境についていくため必死に背伸びして立ち振る舞ってかなり疲弊していました。そんな思いを今のメンバーにはしてほしくないので、リラックスした状態で働いてほしいと思っています。