大平 裕介

自分の根幹を形成しているものという観点で、書籍ではないのですが「プロフェッショナル 仕事の流儀」や「情熱大陸」などのテレビ番組ですね。読み物だと「キングダム」です。僕は割と人に憧れを強く抱くタイプで、その分人を好きになったりするスピードも早いのですが、それがモチベーションの源泉になっていたりします。あのような番組や媒体を見ると、良い意味で自分とのギャップを考えますし、まさに僕自身のエネルギーになっている感覚があります。

「ペインの見つけ方」にも関係するのですが、実は2段階でエピソートがあります。1つ目は「ユーザーインタビューばかりやっていたこと」です。コンサル時代がそうだったのですが、当時はペインを見つけるためにヒアリングが大事だと思っていて、お客様の声を聞けばニーズやペインがわかると思っていたんです。そうしたら創業3ヶ月目あたりで、インキュベイトファンドの本間さんに「とりあえず早く売ってみたら？」と言われて（笑）。まさにその通りで、ユーザーインタビューで話を聞くことと実際に購入してもらうことはまったくの別物だと気付かされました。もちろんユーザーインタビューも大事ですが、早くつくって早く検証プロセスを回さなければ意味のある改善ができないと実感したので、ここはリーナーの成長速度が上がったという観点でも、今だに思い出すワンシーンですね。

2つ目は、逆に「早くつくって早く届けることを重視しすぎたこと」です。1つ目の失敗で学んだことを活かして高速でプロセスを回すことを意識していたのですが、これが裏目に出てしまって（笑）。例えば、実際にお客様に聞いてしまえばすぐわかるようなことも遠回りして検証してしまったり、それらをやりすぎて「やめること」ができなくなったりと、逆に成長スピードが遅くなってしまうような状況になってしまいました。結論としては、高速でユーザーインタビューしながら、高速でお客様に持っていって検証するというところに辿り着きました。

実は最初からうまくいくとも思っていましたし、逆に今でも不安があります。これは情緒不安定なのではなく、マーケットが常に変化し続けるものだから。「イケる」というのは、一般的にはPMFが近い感覚なのだと思いますが、例えば今日プロダクトがマーケットにハマったとしても、1年後にはマーケットが変化しているからもうPMFしていないよね、ということもあり得るわけです。また僕らは「調達のスタンダードを刷新し続ける」というように、「し続ける」ことをミッションにしているので、そういう意味では、「イケる」と「不安」を交互に繰り返しているという回答になるかもしれません。

顧客が明確にペインを持っており、そのペイン自体にスケーラビリティがあったからです。加えて、そのペインに対する僕自身の解像度が高かったというのも理由の一つになると思います。この議論ではよく市場規模や売上といった数字が重要視されますが、本質的に見るべきポイントは顧客のペインであり、マーケットとはペインの塊のことだと思っています。

前提として、特に事業立ち上げ期においては、ピボットできることとしづらいことを切り分けて考えると良いと思います。例えばHowの部分である機能や施策というのはいつでも変えることができますが、WhyやWhatなどお客様のイシューとペインはピボットが難しい領域です。つまりこの段階でペインを外さないことが重要ですし、極端に言ってしまえばシード期のスタートアップはペインさえ捉えていれば何とかなると思っています。

まとめると、明確にペインが存在し、それが世の中一般的に感じられているペインであり、かつ自分自身が解像度高く理解している領域が、僕らの場合は「間接材」だったということになります。

「業界のどこにイシューがあるのか」という観点で考えています。僕らのミッションでもある「調達のスタンダードを刷新し続ける」ためには、まず現状の業界スタンダードを知る必要があります。そしてその中で、どこが根本的なボトルネックになっているのかというのを見極めることで、必然的に戦う順番が決まります。

例えば僕らが取り組んでいる「間接材」というマーケットの場合、マーケットプレイスが成熟していないからイシューが発生しているのか、それとも日々の業務やオペレーションが煩雑で属人的だからなのかというのを適切に判断しました。その結果、根本原因は後者だったので、個社ごとのオペレーションにアプローチをしたということになります。

もちろん選択肢としてコンサルティングで足元のキャッシュを稼ぐというのはありましたが、その選択をしなかったのはミッションに従ったからです。僕らは、「調達のスタンダードを刷新し続ける」というミッションを掲げているのですが、スタンダードを創ろうと思ったらコンサルティングでは限界があります。どうしても労働集約的になり、提供できる数に限りがありますし、そもそもそこに多額のコストをかけられる企業も多くはありません。誤解がないようにお伝えしておくと、決して労働集約的ビジネスを否定しているわけではないですし、僕は前職のA.T.Kearneyが大好きです（笑）。

これは僕の個人的な強い想いである部分も大きいのですが、スタンダードを創り、より多くの人に価値を提供したい。そう考えると、自然とクラウド型の事業モデルになりました。

特別なことは何もしていません。アドバイザー・投資家に仲間になっていただくことは、採用活動とあまり変わらないと思っています。もちろん資本関係になるので関わり方や目的は若干異なりますが、伝えるべきことは変わらないはず。具体的には、事業の魅力や成長性、チームの良さをありのまましっかりと伝えることを意識していました。創業メンバーである菊川がA.T.Kearneyの先輩だったこともあり、彼を起点にクラウドワークス成田さんやラクスル松本さんなどご紹介いただいたのですが、イメージとしては投資家としてというよりも、創業メンバーとして参画してもらったという方が近いかもしれません。