インサイドセールスはセールス部門とマーケティング部門の調整という対内的な工数がかかるイメージがあります。皆さんはどのように対内的な調整工数をどのようにして削減していますか？
インサイドセールスはセールス部門とマーケティング部門の調整という対内的な工数がかかるイメージがあります。皆さんはどのように対内的な調整工数をどのようにして削減していますか？
4件の回答
部門長同士が一番コミュニケーションを取り、リアルタイムで数字を共有することの2つは非常に大事です。前者に関して、基本的に部門長同士が気軽に意見を言い合える仲であれば、「調整」は必要ありません。私たち（ビズリーチ）は、部門長同士のコミュニケーションに一番時間を使っていますし、例えば、「最近全然リード取れてないよね」や「成約率が最近悪くなってない？」といった感じで、多くの企業では憚られるようなコミュニケーションも部門長同士で気軽にしています。
私たちは、すべての数値を可視化しているので、ミーティングでも前提共有の時間は必要ありません。すぐに打ち手や改善策についてディスカッションできる状態なので、スムーズにコミュニケーションが取れます。
マーケティングオートメーションやCRMを始めとしたテクノロジー活用、マーケティング部門やセールス部門との必要な会議の定例化などにより、できる限り仕組み化しておくことが調整工数の削減において重要です。仕組み化されておらず都度確認や調整が発生してしまうと、電話やメールなどの実務の時間が少なくなってしまい、結果としてインサイドセールスのKPIが達成できなくなってしまいます。
また、それでも調整工数が発生してしまったり、意図的にインサイドセールスがマーケティングやセールスを一部兼務する場合には、それらの工数を見越して予めインサイドセールスのKPIを低く設定しておくのも有効です。ただし、電話回数やメール送信数など行動量もKPIとして設定しておくことが重要で、インサイドセールス以外の業務に時間を割いてしまい行動量が担保できず商談数が未達になるといったリスクを抑えることができます。
我々が実践しているThe Modelのように「同じ数字」を見ることに尽きると思います。当然、部門間のコミュニケーションは簡単ではありません。時代の変化や売上状況、また会社のコンディションによっても、ギャップは生じてくるので、常に調整やコミュニケーションは必要になってきます。それでも、算出根拠が明らかにされている数字があれば、数字は嘘をつきませんので部門が異なっていようと、皆で同じ目線で会話できるようになります。
3つポイントがあるのですが、一番大事なのは「部門責任者を同一人物にすること」かと思います。マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスの3部門の責任者を同じにするのが、もっともスムーズに連携が取れる方法だと思います。
2点目は、共通の目標を持つこと。これは最終的な売上です。もちろん部門ごとに細分化されたKPIはありますが、最後に皆で追っているのは売上であるべきですし、そこに目線がいくような組織にしていくことが大事です。
最後は、インサイドセールス経験者をマーケティングとフィールドセールスに異動させるということです。もともとインサイドセールスは、両チームの中間に位置しているので司令塔として大きな役割を果たせることが多いんです。弊社でもインサイドセールス経験者が異動し、司令塔的に活躍しているケースが目立ちますね。
