岩木家族が通信や家電メーカーといった、今の日本を支える社会インフラを創っていた企業で働いていて、事業というものが社会に与えるインパクトの大きさと日々の生活への影響を感じていました。

一方で、そのような社会インフラも、新しい社会インフラに置き換わっていく。

事業はいずれ成熟していくことが前提で、伸び続けていける企業って、再現性をもって変化し続けているんですよね。

プロダクトライフサイクルを乗り越え、継続的に社会に新たな価値を提供している。そうすれば、働く人はもちろん、周囲のステークホルダーも幸せにできる。

そういう企業を創るにはどうしたらいいんだろうと、学生の頃から漠然と考えていました。

岩木事業や経営について右も左も分からない中、金融の立場でさまざまな事業に関わるなかで感じたのは、「企業にとって、戦略やファイナンスは要素のひとつにすぎない」ということです。

経営にはさまざまな変数があって、その中でも金融は重要だが抽象的な要素。もっと経営の具体、事業オペレーションや人材マネジメントの部分に触れていかないと、再現性は探求できないと感じました。

岩木起業家の話を聞きながら感じたのは「起業家はそれぞれのミッションを持っているが、自分自身も主体として探求したいミッションを持っている」ということでした。

彼らの熱に触れることで、相対的に自分自身の熱に気付けたんです。“再現性のある事業開発を通した永続的な企業成長を通して社会インフラを創っていくこと”が、自分にとっての大きなミッションなんだなと、この頃にはっきりと言語化できました。

岩木諸藤さんの描くビジネスは複雑性を取り込むゆえに再現性が高く、具体と抽象、つまり経営と実務がどちらも強いイメージなんですよね。

エス・エム・エスのビジネスモデルは、多種多様であるのにゼロから立ち上げているものがほとんどで、事業同士がシナジーを効かせながら健全に成長し続けている。

それって、具体と抽象や時間軸など、様々な事象が複雑に絡み合う変数をマネージして、事業成長の再現性を見出しているからこそ。その考え方に触れられたのは今に活きる大きな財産になっています。

岩木エクイティファイナンスは、本来経営の一手段。あくまでオプションでしかないんですよね。スケールするために、一定の期間投資を行った後に損益分岐点を超える、Jカーブの成長を実現するためのツールにすぎません。

ミッションや、ビジネスモデルに応じた適切なファイナンスオプションの選択が重要かと思っています。ですが、スタートアップにいると、成長する事業はエクイティファイナンスが当たり前と考えてしまう。かつての私自身もそうでした。

しかし、創業期の事業のROIが不明瞭な場合に、損益分岐点を超える難易度は高い。また、時代背景や事業領域、ビジネスモデルなどにもよりますが、大きく成長し続けている企業は創業初期から売上・利益を出している企業もあります。

再現性のある事業開発の観点では、利益を出している状態の方が良いかもしれない。利益が出ていると新規事業開発の自由度は高くなり、顧客への提供価値の大きさと幅も増やせます。

成長する事業がエクイティファイナンス前提のビジネスモデルに限らないというのは、私自身、経営の原点に立ち返る大きな気づきになりました。

ファイナンスに限らず、戦略論から泥臭いオペレーションまで、諸藤さんの手腕を間近で見て、視座が総じて一段アップデートされましたね。

岩木領域選定には3つの基準を設けました。1つ目は、「創業する2017年時点で、時間軸とともに課題が大きくなっていくこと」。

2つ目は、「バリューチェーンの複雑性が高く、IT・情報で解決可能性のある課題が顕在・潜在的に複数存在していること」。永続的な企業成長を実現するためには、事業開発を通し何かしらの資産をつくりながら、新しい事業開発を行う必要がありますから。

そして3つ目が最も重要で、「日々の生活の幸福に直接・間接的に貢献できる、未来の社会インフラ創りができること」です。この3つが揃う領域で、10以上の候補から絞り込んでいきました。

岩木特に、住環境を支える建設業界の人手不足の進行は深刻で、「2025年には現場で働く人材が100万人ほど不足するのではないか」といった試算も出てきています。

背景には、担い手の高齢化と若手人材不足があり、トレンドは加速する一方。確実に「住環境×IT・情報」のニーズが伸びていくと考え、この領域での勝負を決めました。

また、住環境はすべての人の生活にかかわる。この領域で課題を解消し、社会インフラを創り続けることは、あらゆる人の幸福につながっていきます。難易度の高いミッションに挑戦していますが、非常にやりがいを感じています。

岩木住環境にまつわるバリューチェーンはとても大きく複雑です。

その中で、我々は「情報・技術プラットフォームを提供し、 住環境の持続的発展に貢献する」をミッションに掲げ、多様なステークホルダーそれぞれの課題に対しバーティカルな事業を、プラットフォームビジネスとして創っています。

現在は、キャリアを中心とした情報プラットフォームですが、今後はITを活用したプラットフォームを含め、多領域で事業を立ち上げていく予定です。

岩木自分でも合理的ではないと思っているんです（笑）。ただ、立ち上げた事業は早期に黒字化させているので、ファイナンス的には大きな問題なく新しい挑戦を続けられます。

問題になるのは、人材育成や管理。事業を率いる経営人材を育てていかないと、スピード感を持った事業成長や新規事業開発が実現できませんし、事業別・部門別会計を導入しているため管理コストも上がる。率直に大変です。

岩木大変ではあるんですけど、ミッションから逆算すると、これは必然なんです。

事業開発の再現性を見出していくのが弊社のミッションのひとつであり、そのためには多様な事業づくりは不可欠。ひとつうまくいっただけでは、再現性なんて検証できません。

それに、健全な成長を続ける事業を増やし、社会に貢献していきたいので、自ずと経営人材の育成もミッションに内包されているんですよね。なので、そこは外せない要素なんです。

岩木P/Lからキャッシュフローの管理までほぼ一任しています。言ってしまえば、財布をまるっと渡して、どうバジェットを切ってどんな施策を試して提供価値を上げていくかも含めて、裁量を持って運用してもらう感じですね。

経営の具体は、実践でしか学べないことも多いですから。

経営人材の成長にレバレッジが効くように、P/Lを渡す当初には戦略設計からオペレーション、施策の運用などアーキベースの蓄積しているナレッジを元にサポートします。立ち上がりがスムーズにいくよう伴走するイメージで人材育成をしています。

岩木矛盾していますが、事業は不確実性を前提として成り立つものであり、完全な再現性はないと思っています。

一方で、再現性を探求し続けることで資産が蓄積され、事業開発の確度を上げることができるのではないか、という仮説も持っています。

弊社で探求している再現性は、ビジネスにおける総合力そのもの。未来を創っていく社会インフラを、事業によっては自分の強みや経験とは関係のないところから立ち上げていくので、かなりチャレンジングでハードな環境だとは思います。

しかしながら、それは一度身についてしまえば、どんな産業領域でも成長事業を生み出していける力になるはずです。

岩木私自身、この会社が経営キャリアのスタート地点です。初めてのことだらけで、日々手探りの状態からひとつずつ仮説検証を積み重ねて、ここまで地道に事業の再現性を追求してきました。

事業や経営は不確実性が高くやればやるほど奥深く、毎日挑戦と失敗と、成長を実感しています。

「B/SやP/Lすら見たことがない」というレベルからでも、叩き上げられると自負してます。現状の経験やスキルにかかわらず、内発的動機が強く、成長感度の高い方には、ぜひ弊社の門を叩いてみてほしいなと思います。